いま事業家を目指すなら、AI×BizDevの打席へ

⸺ 福本さんは学生起業を経て、kubellで複数の新規事業を立ち上げてこられました。ズバリ、これから事業家を目指す人は何を備えるといいでしょうか？

福本：いま事業家を目指す皆さんは、AIの進化に正面から向き合い、数多のトライアンドエラーを繰り返しながら、事業の根幹となる仕組みづくりにチャレンジし続けることが必須だと考えます。自分で泥臭く手を動かして、AIを実装しながら事業をつくることに本気で向き合えないと、5年後10年後の世界ではキャリアの可能性の幅が著しく狭まってしまう可能性があると思っています。

なぜなら、AIの進化はインターネットやスマートフォンの普及・クラウドへのシフトなどのように、人々の生活や仕事で求められる能力の定義そのものを変えてしまう、産業革命だからです。

kubellは、AIの進化を前提として世の中に大きなインパクトを生み出せる領域に飛び込み続け、投資を加速させていきます。またその中で、AIを最大限に活用できることは、ビジネスパーソンにとって圧倒的に重要なスキルであると位置付け、AI活用の環境設計や育成体制にも投資をしています。

⸺ 新卒入社2年目にして、柴﨑さんはAIを使うことを前提に事業開発されているそうですが、自ら手を挙げたのですか？

柴﨑：以前から「AI活用を前提とした仕組みをつくれることは、これからビジネスパーソンとして活躍するための必須条件」だと考えていました。だからこそ配属前に「キャリア的に、AI領域で活躍したい。コア業務としてAIを手段にしてビジネス価値を創出したい」という意思は、はっきりと伝えていました。

福本：柴﨑は1年目のセールス担当の時から、常にお客様同士の課題の共通項を見つけてはアプローチを仕組み化し、効率的なセールスで成果を出し続けていた印象がありました。彼のこの「構造化して考える癖」のようなものが、BPaaSの一番コアな「オペレーションの仕組み化・効率化」に適任だろうとCOOと話し、アサインを決めました。

BPaaSは奇策ではなく潮流。世界より3年早く見据えたkubellの先見性

⸺kubellでは、AIを活用した「BPaaS事業」を2023年に開始し、第2の柱へと急成長させていますね。BPaaSはどのようなものですか？ 従来のSaaSやChatGPT/Claude CodeのようなAIツールとは異なるのでしょうか？

福本：BPaaSでは、お客様に向けてAIツールやSaaSのようなアプリケーションやソフトウェアそのものの提供はしているわけではありません。BPaaSはいわば「顧客が求めるアウトプットを提供する仕組み」です。

実は、いま世界のトッププレイヤーが同じ方向に動き始めています。たとえばClaudeを開発するAnthropic社は、Goldman SachsやBlackstoneをはじめとした複数の大手金融・投資ファンドと協働し、合弁会社（ジョイントベンチャー）を設立。専門家集団のノウハウを活かしてオペレーション部隊を整え、巨額の投資を行っています。世界最先端のAI企業ですら「ツールを提供するだけ」では戦えないと判断し、「実行までやり切って成果を届ける」領域に踏み込み始めているのです。

つまり、BPaaSは奇策ではなく、世界最大級の資本がようやく入り始めた世界の大きな潮流です。kubellは、その3年前から日本で「実行までやりきる」ビジネスモデルに先行して参入し、この領域を切り拓いてきました。なおかつ私たちは、この潮流の中で「世界のどのプレイヤーも踏み込めていない独自のポジション」を取りに行っています。それが、日本の中小企業マーケットです。

⸺「顧客の求めるアウトプットを提供する仕組み」でイメージするのは、BPO（業務代行）ですが、BPaaSはまた異なるのでしょうか？

福本：BPaaSの根底にある価値や構造は、中小企業向けのBPO（業務代行）に近いものです。BPaaSのオペレーターは、案件ごとにSaaSとAIと専門人材を組み合わせて、お客様の業務をまるごと代行し、お客様が望む「結果そのもの」を届けています。具体的には「労務担当が社内にいないので、給与計算をまるごと依頼したい」といった業務の巻き取りです。

これまでは、社会全体に対して人材ビジネスやBPOビジネスで人の流動性を高め、リソースの最適配置を担保してきました。しかし、今後は単なる最適配置を実現するアプローチでは人口減の社会で必要な労働によるアウトカムの総量は担保できません。

日本では、事業者全体の99.7%を中小企業が占めています。その多くは、人手不足や採用難から、SaaSやAIツールを使いこなせる人材を確保すること自体が非常に困難です。やりたくてもできない、というのが実態であり、そこは労力を割くべき領域でもありません。

マーケティングの有名な言葉に「顧客が欲しいのはドリルではなく、穴である」というものがあります（ハーバード・ビジネススクール教授・セオドア・レビット博士、1968年著書『マーケティング発想法』より）。これと同じで、中小企業のお客様が本当に求めているのは「便利なITツール」ではなく、それを使った先にある「業務の結果」なのです。

労働力人口減少が進む日本では、中小企業が労働力を確保することはますます難しくなっていきます。だからこそ、我々がお客様から業務ごと巻き取り、人材とテクノロジーをかけ合わせて労働生産性にレバレッジをかけて何倍にも引き上げる。

そうやって、社会として必要なケイパビリティをスピーディに調達できる仕組みで「働いて生み出される成果」の総量を守り、向上させていく。これが、BPaaSの価値の本質です。

AI時代に人が介在する理由：価値の源泉が「届ける」ことに移っていく

⸺中小企業向けにも、IT導入やDXをサポートするコンサルティング企業は多数あると思います。kubellの勝ち筋を教えてください。

福本：私たちが向き合う、国内で99.7%を占める中小企業マーケットは、日本のITベンダーや大手コンサルだけでなく、Anthropicをはじめとするアメリカのテックジャイアントですら本格参入が難しい領域です。

kubellは、この「グローバルプレイヤーですら踏み込めない、非効率に見える領域」に対して、すでに圧倒的な顧客接点を持っています。営業が一社ずつ売り込まなくても、ユーザー自身が取引先を巻き込み、ユーザーがユーザーを呼んでくれる、そんなPLG（プロダクト・レッド・グロース） ※1 の仕組みで広がってきた、Chatworkの強固な顧客基盤とデータ。これは資本力があっても持ち得ない、他社が追随しにくい参入障壁であり、新たな産業を創造する起点となっているのです。そして、中小企業のノンコア業務 ※2 は約49兆円規模の巨大市場であり、社会的意義も非常に大きいです。

※1 PLGとは：「Product-Led Growth」の略で、プロダクト自体の魅力や価値によって顧客を獲得する成長戦略のこと
※2 ノンコア業務：企業の活動において利益（売上）に直接結びつかない、バックオフィスやサポート業務のこと

実は、BPaaS事業を開始した2023年当時は「高利益体質のSaaS企業のkubellが、なぜBPO的な労働集約モデルに参入するのか？」とよく言われました。しかし私たちが、AI時代にあえて人が介在する事業に取り組む理由は、AIの進化の速さにあります。

AIの進化により、最先端のテクノロジーを扱える人からするとモノを作る障壁がどんどん下がり、便利なプロダクトが細かく乱立する時代となるでしょう。そうなると、社会にインパクトのある価値の源泉は、従来の「便利なモノを作る」ことから、「便利なモノの恩恵を、まだ行き渡っていないところに届ける」部分に移っていきます。

この届ける（ディストリビューション）過程において、人とオペレーションを両輪で磨き続ける力が不可欠になる。そしてAIが進化するほど、巻き取って集約した業務プロセスの労働生産性が向上し、連動してBPaaSのビジネスモデルの利益体質は大幅に改善し続ける。AIが進化し続ける未来をポジティブに吸収できるビジネスモデルが、BPaaS事業への投資を後押しする構造的な強みなのです。

新卒がBPaaSの最前線へ。「ゼロベースの設計力」×AIで挑む事業開発

⸺ 田辺さんと柴﨑さんが担っている役割と、その仕事を選んだ背景を教えてください。

田辺：新卒入社3年目で、2026年の4月からBPaaS事業の事業開発職、いわゆるBizDevを担当しています。既存のBPaaS事業内のオペレーションをAIネイティブに変革するために、事業組織内で「人がおこなっている業務をAIで効率化できそうか？ それによってどれくらい工数が削減できそうか？」といった点を模索しながら、新たなオペレーションを設計し、BPaaS事業の組織のあり方にも反映しています。

そもそも私は学生時代の長期インターンや個人事業主としての挑戦から、「世代を超えて後世に残る価値を作りたい」と考えるようになり、事業家になりたいと思って就活していました。

kubellを選んだ理由は、当時の決算で発表されていた「ビジネス版スーパーアプリ ※3」 構想に強く共感したからです。チャット上で仕事を依頼すれば、BPaaSのように必要な業務が遂行され、完成物が返ってくる。難易度の高い挑戦だが、この仕組みが実現すれば、中小企業にとって欠かせない業務インフラになり得ると深く腹落ちしました。

いま担っているBPaaSのBizDevは、まさに入社前に思い描いていた「事業家としての打席」そのものなんです。

※3 スーパーアプリ：プラットフォームとなる一つのアプリの中に、さまざまな機能を統合して、あらゆる場面で活用できる統合的なアプリ

柴﨑：新卒入社2年目で、私もBPaaSのオペレーション設計の役割を、より現場に近いポジションで担っています。時にはクルー（約300名いるオペレーションスタッフ）の立場で実際にお客様の業務代行にも取り組んでいます。

私は理系の大学院で、シミュレーションによる病気の予知を研究していました。社会的意義を求めて選んだテーマでしたが、研究を進めるうちに「自分が生きている間に、社会にインパクトを残せるのか」と実現性や時間軸に対して疑問を抱くようになり、より早期に社会に影響を与えうるビジネスの道へ進もうと決めたんです。いまBPaaS事業で、現場の労働力不足という日本社会の構造課題に直接アプローチしている手応えは、研究時代には得られなかった種類のものです。

例えば「AIを使うと、どれくらい業務が効率化できるのか？」を自ら試したり、人とAIの役割分担を検討したりと、AIを前提としたオペレーション組織で、案件をどう受け止めるのが最適なのか仮説を立てては現場で実証しています。

代行業務の実践を通じて得た示唆をもとに、ボトムアップでアーキテクチャ設計 ※4 や開発への連携もおこなっています。エンジニアは未経験ですが、技術者の協力を得ながらClaude Codeを使ってコーディングをしたり、業務改善のスキームを作ったりしています。自分と同じ役割の人はまだいないので、モニタリング環境の構築も含めて手探りで挑戦しています。

※4 アーキテクチャ設計：システム全体の構造や構成要素間の関係性やデータの流れなどを定義・設計するプロセス

⸺田辺さんは、どんなケイパビリティを磨いていますか？

田辺：求められるのは「事業開発力」「プロダクトマネジメント力」「ゼロベースの設計力」の3つです。事業全体を見てどこが成長ドライバーなのか見極めて推進する力はもちろん、自らClaude Codeなど目的に合わせたAIツールを用いてAIエージェントやアプリケーションを開発するスキルも、今や避けて通れません。

3つ目の「ゼロベースの設計力」を個人的に最も重視しています。今あるオペレーションや組織を改善するというよりは、AIの進化を前提とする時に「こうあるべきじゃないか」と、フラットに考え直すことが、意外と大事なスキルなんです。

一般的なシステムやソフトウェアの設計・開発では、お客様の業務に沿って仕様や機能・運用ルールを含めた仕組みを作っていく場合が多いですが、BPaaSにおける工数削減のアプローチは自由度が非常に高い。SaaSを組み合わせてもいいし、全部AIエージェントでもいいし、全部人がやってもいい。そのなかで「本来どうあるべきか？」が問われます。

自分が設計した業務フローであっても、実際に運用するオペレーションスタッフから「そのやり方では難しいです」と指摘を受けることがあります。そこで重要になるのは、単に仕組みを作る力ではなく、顧客や現場と対話しながら業務の前提を見直し、BPR（Business Process Re-engineering）を通じて業務プロセスを再設計していく力だと考えています。

既存のやり方にとらわれず、AI・ツールと人の最適な役割分担を設計し、自由度高く業務そのものを再構築していく面白さは、BPaaSならではだと感じています。

⸺柴﨑さんが直面している壁や、難しいと感じることはありますか？

柴﨑：最大の難題は、AIの進化が早すぎて、前提が変わり続けて数年先ですら読みづらいところです。BPaaS事業のオペレーションや組織図の完成形を「3年後はこのくらいだろう」と描いたとしても、予想以上のスピードでAIが進化するので、想定した組織や役割がどんどん破壊されていくのです。

だからこそ、難しさのもう一段奥にあるのは「いま手を入れるべきか、あえて待つべきか」の判断です。たとえば「いま工数をかけて仕組み化すべきだ」と思える業務でも、半年後・1年後にAI自体やAIを取り込んだSaaSがもう一段進化すれば、その仕組みごと不要になるかもしれない。あえていま手を入れずに、AIが進化したあとの世界を想定してサービスの完成形を検討する⸺そんな見送りの判断も必要になります。

AIの進化を前提に日々キャッチアップしながら「BPaaSは最終的にどうなるんだろう」と、事業の姿をアップデートし続けるところが、難しくもあり面白いですね。

日本の課題を追い風として「働くをもっと楽しく、創造的に」を実現する

⸺今後のBPaaS事業をどうしていきたいですか？ 展望を教えてください。

田辺：BPaaSという事業の社会的インパクトを国内外に証明したい。これに尽きます。国内ではまだ他に強いプレイヤーがいない取り組みで、私たちはいま大きな分岐点にいます。5年後に振り返ったときに成功事例として認められるよう、数字と成果で示しながらやりきりたいですね。

私がkubellに入社した決め手は、サマーインターンでCOOの福田と直接話す中で、「ここなら本当に早くから裁量ある仕事を任せてくれて、新卒育成にも本気だ」と確信できたことでした。これだけ任せてくれる環境で、後世に残る産業を作りに行く⸺そう思って入社した以上、BPaaS事業をやり切ることが自分にとっての出発点です。

自分のスキルやキャリアについてはあえて考えていなくて、この領域をやり切ったときに、勝手についてくるものだと思っています。

柴﨑：私はkubellが掲げる「働くをもっと楽しく、創造的に」というミッションに共感して入社したので、BPaaSが市場に広がった先の未来を大事に描きたいです。

私が就活でkubellを選んだ理由は、「ここなら本気で成長できる」と心から信じられたこと、そしてその成長の先に、社会への貢献が地続きで見えていたこと⸺この2つです。就活で「成長って結局何なのか？」を聞き続けた中で、成長を分解しそのステップ論や環境設計まで一番詳しく語ってくれたのが、COOの福田でした。役員が新卒の育成にここまでコミットしてくれるなら、自分も本気で成長できる⸺そう信じられたんです。

そしてその成長の先には、kubellが掲げる「働くをもっと楽しく、創造的に」という社会貢献の未来が、しっかりと地続きで広がっていた。だからこそBPaaSが世の中に広がる未来を、自分自身が成長しながら、自分の手で描き続けたいんです。

顧客の課題解決が注目されがちですが、顧客だけでなく、例えばBPaaSでBPOを担う約300人のオペレーションスタッフの皆さんの幸福度は高いのか。楽しく創造的に働くためには、代行の定型業務だけでいいのだろうか、という側面もあります。BPaaSに関わるすべての人が、働き方や働くことに対してポジティブになれるような仕組みとしても、BPaaSを証明していきたいです。

福本：BPaaS事業は、中小企業だけでなく未来の日本の社会インフラとなる可能性を持つ、新たな産業を創造する大きなチャレンジです。AIの進化に加えて、労働力人口の減少という日本の深刻な課題が追い風となる事業環境です。BPaaSでは事業開発ポジションがどんどん生まれており、田辺や柴﨑のように新卒2-3年目の若手が、早くから事業の根幹に携わっています。

また中長期の視点で見ると、BPaaSだけで中小企業の経営課題のすべてが解決するわけではありません。kubellでは、第3・第4の柱となる新規事業も非連続に立ち上げていきます。自らの手でAIを駆使して事業や市場を創り上げたい、未来の社会にインパクトを与える事業づくりにチャレンジしたい人をお待ちしています。