打席は与えられるものではなく、自ら掴み取るもの

⸺中谷さんが自身のキャリアを振り返り、「自らの意志で打席を掴んだ」と感じる最初の経験は何でしたか？

中谷：入社1年目に取り組んだ、全社横断のメンター制度である「ナナメンター」の立ち上げです。新卒として入社した直後、業務で関わる範囲が配属部署のみに閉じてしまうことに課題感がありました。一方で、社内には部署を越えて学びたいと思える優秀な先輩方がたくさんいます。そこで「もっと気軽に相談できる関係をつくれないか」と考え、全社会議で協力者を募り、メンター制度を立ち上げました。

上司から指示された仕事ではなく、自分で課題を見つけ、提案し、多くの方を巻き込みながら形にした経験でした。振り返ると、この小さな決断と実行の積み重ねこそが、最初の打席を自ら手繰り寄せ、現在に繋がる原点になっていると感じます。

⸺1年目から担った営業では、どのような挑戦をされてきたのでしょうか？

中谷：まず『GO BUSINESS』のカスタマーサクセスを担当した後、より高い顧客解像度を求められるアカウントセールスに異動し、新規顧客の開拓から導入後の利用拡大までを一気通貫で担当しました。年次に関わらず大手企業のお客様と向き合い、GOを代表して提案する経験は大きな糧となりました。

ただ、当時はまだ「自分がどう成果を出すか」という視点が中心でした。担当するお客様へ価値を届け、契約や利用拡大に繋げることが、自分の役割だと考えていたのです。

⸺中西さんは、新卒1期生である中谷さんにアカウントセールスを任せた際、どのような期待や狙いがあったのでしょうか。

中西：もっとも重視したのは、泥臭く顧客解像度を高める経験を積むことです。アカウントセールスの本質は、単純な営業活動に留まりません。「お客様が何に価値を感じ、どこに課題を抱えているのか」を構造的に理解し、その課題を起点としてプロダクトや事業のあり方をアップデートしていく役割を担います。

中谷が将来的にどのようなポジションに就くとしても、現場の手触り感と顧客視点を持たない意思決定は机上の空論に過ぎません。その思考の土台を築くためのアサインでした。

中谷：正直、当初はこれまでの環境とのギャップに非常に苦労しました。カスタマーサクセスはすでに接点のあるお客様が中心でしたが、アカウントセールスではまったく接点のない状態からアプローチを始めなければならなかったからです。

しかし、ゼロから関係を築き契約後の定着・拡大まで伴走する経験と、そこから得た示唆をプロダクトへ還元するサイクルを通じて、単なる営業の枠を超え、事業全体を俯瞰する視点が少しずつ身についていきました。

⸺若手のうちから経営や事業づくりを担いたいと考える学生は、どのような環境を選ぶことが重要だと思いますか？

中西：環境選びにおいて大事な観点の一つは、「打席数の多さ」と「質の高い打席」を区別して捉えることです。早くから経営に携わりたいと考える学生の多くは、若手から数多く打席に立てる環境を求めます。しかし、単なる実行者で終わるのではなく、不確実性が高く抽象度の高い問いに対して自ら決断を下す「良質な打席」に立つ必要があると私は考えています。

さらに、そういった決断の機会の有無と同時に「自ら機会を取りに行く姿勢を歓迎し、評価する文化があるか」を見極めることも重要です。どれほど環境が整っていても、ただ待っているだけでチャンスが巡ってくるとは限りません。事業を動かす側になりたいのであれば、与えられた役割をこなすだけでなく、誰のボールでもない「こぼれ球」すらも自ら拾いに行き、チャンスを掴み取る姿勢が不可欠です。

GOの新卒1期生であり、4年目にグループ会社の取締役に就任した中谷も、まさに自ら意思決定の場を取りに行き続けたからこそ、今の打席に立っているのだと思います。

「日本を動かす」ために、新卒を採用する

⸺一方で、経験豊富な中途社員へ任せた方が、短期的には確実な仕事もあると思います。それでもGOが新卒採用へ力を入れるのはなぜでしょうか？

中西：そもそも、私たちが向き合う「移動」というテーマは、社会構造そのものを大きく変革しうる、極めて難易度が高くスケールの大きな課題です。これを真に解決するためには、特定の世代や過去の経験に依存するのではなく、各年代の多種多様なトップタレントが集結し、総力戦で挑む必要があります。

さらに当社は上場を果たし、名実ともに「社会の公器」としての役割を担うフェーズに入りました。上場を契機に新たなビジョンとして「日本を動かす、社会インフラへ。」を掲げ、本格的な「社会インフラ企業」へと進化していく決意を明文化したのです。

自動運転、物流、GX（グリーントランスフォーメーション）、地域交通など、私たちがこれから向き合うテーマは、数年で完結するものではありません。10年、20年という長期的な時間軸で社会実装していくものです。だからこそ、現時点の事業を牽引する即戦力だけでなく、この壮大な社会課題の解決を長期にわたってリードしていく未来の経営層を輩出することが不可欠なのです。新卒採用は、当社の未来に対する最重要投資だと位置づけています。

⸺「日本を動かす、社会インフラへ。」という新ビジョンを、中谷さんはどのように受け止めましたか？

中谷：私たちが向き合う「移動」という領域の奥深さと、社会的責任の重さを改めて突きつけられたと感じました。

私は現在、出向先のグループ会社で紙のタクシーチケット事業を担当しています。一見すると、最先端のDXの文脈からは外れるように見えるかもしれません。しかし、私たちが真に目指す目標は、あらゆる人々に最適な移動手段というインフラを行き渡らせることにあります。

デジタルかアナログかという二元論を超え、社会の血流である「移動」を止めないための選択肢を実装していく。その視座に立ったとき、自分の担当事業も日本を動かす社会インフラを支える重要なピースなのだと深く認識しました。

⸺壮大なビジョンが掲げられる一方で、新卒1期生として入社した当時、その期待の大きさに戸惑うことはなかったのでしょうか？

中谷：実は「次世代のリーダー候補として期待している」という明確な言葉は、入社式の場で初めて聞きました。当初はその期待の大きさに驚きもありましたが、それ以上に強く印象に残っているのは、ともにGOを創り上げる中核メンバーとして対等に迎え入れてくれたことです。

役員や他部署のトップであっても「新卒だから」という手加減や壁は一切なく、本質的な議論にもフラットに向き合ってくれました。そうした心理的・階層的な壁のない環境があったからこそ、部署を越えて相談にいき、新しい挑戦へも手を挙げることができたのだと思います。

会社の未来を一緒につくる存在として高い期待をかけられることは大きなプレッシャーでもありますが、同時にそれこそが、ここで働く最大のやりがいだと感じています。

営業から経営へ。仕事の主語が変わった

⸺2026年6月、中谷さんはGOのグループ会社である愛のタクシーチケット株式会社の取締役に就任されました。現在はどのような役割を担っていますか？

中谷：同社の事業戦略を策定し、持続的な成長を牽引することが現在の私のミッションです。目下は自治体と連携した取り組みが非常に重要なテーマになっています。例えば、高齢者や障害のある方の移動支援など、紙のタクシーチケットという媒体だからこそ解決できる社会課題が存在します。

この役割を通じて最も痛感しているのは、「営業という一領域の最適化」と「経営」の思考プロセスの違いです。営業時代は目の前のお客様への価値最大化が使命でしたが、経営においては5年後、10年後を見据えて、マーケティングや組織体制、財務などあらゆる要素を連動させなければなりません。仕事の主語が「自分」から「会社全体」へと大きく変わりました。

⸺中西さんは、中谷さんの変化をどう捉えていますか？

中西：担当領域での価値最大化から「全社最適」を俯瞰する視座へ変化していると感じます。今の中谷さんは、親会社の経営陣に対する事業報告などでも、現場の状況伝達ではなく、「会社全体として今どこにリソースを投下すべきか」「タクシーチケットの事業価値を社会課題解決にどう繋げるか」といった俯瞰した視点に基づき、自らの仮説を持って議論を牽引できるようになりました。

営業としてトップラインを伸ばすことと経営として会社全体を動かすことでは、求められる視点や役割が大きく異なります。現場で培ったリアルな顧客解像度を武器にしながら、意思決定者としての思考体系を獲得しつつある点に、成長を感じています。

⸺中谷さんご自身は、目線の変化をどう受け止めていますか？

中谷：経営の面白さと難しさを同時に噛み締めています。現場の事業推進では「すでにある問いに対して、より良い答えを出す」ことが求められますが、経営では正解のない問いを立て、不確実性が高い中でも意思決定をしなければなりません。

十分な情報が揃うのを待っていては手遅れになります。だからこそ、初めから精度高く正解を狙うこと以上に、自ら下した決断を、実行力によって正解にしていくのが経営なのだと実感しています。その意思決定の精度を高め、机上の空論にしないための武器は、現場で泥臭く蓄積してきた顧客解像度です。現場感覚を持ったまま経営の判断に挑めることが、今の自分の強みになっていると感じています。

「何とかするだろう」。抜擢ではなく、信頼の延長線

⸺中西さんは、なぜ中谷さんへ取締役を任せようと思ったのでしょうか？

中西：重視したのは、目の前の業績や数字だけではなく、成果に至るプロセスにおける再現性と当事者意識です。顧客の課題へ泥臭く向き合う姿勢や、周囲を巻き込んで事業を推進する力を高く評価していました。

現場で顧客解像度を高めきった彼には、次のステップとして経営の視座を持たせたいと考えていました。折しもグループ会社の役員体制変更が重なり、彼自身の非連続な成長を促すタイミングと、事業側が求める新たなリーダー像が一致したのです。

GOにおいて、年齢や年次でポジションを制限することはありません。「次世代の経営人材に今どんな経験を積ませるべきか」という投資の視点と、「事業成長のために誰に任せるべきか」という戦略の視点が交差したタイミングで打席を用意します。

もちろん取締役は容易な挑戦ではありません。しかし私の中には、「失敗するかもしれない」という懸念よりも、これまでの彼の思考と行動の再現性を踏まえれば「彼なら当事者として必ず道を切り拓いてくれる」という確信の方がはるかに大きかったですね。

⸺中谷さんは取締役就任の打診を受けたとき、どのように捉え、決断されたのでしょうか？

中谷：予期せぬ打診だったため驚きはありましたが、不安よりも「まず飛び込んでみよう」という気持ちの方が強かったです。

新卒1期生としてGOへ入社したこと自体も前例のない挑戦でしたし、「経験がないからやらない」という発想はありませんでした。チャンスが来たなら、一度飛び込んでみる。振り返ると、その積み重ねが今に繋がっているのだと思います。

中西：そのスタンスこそが、中谷さんのいいところですね。ただ誤解してはいけないのは、挑戦意欲だけで経営のポジションは任せられないということです。

目の前のミッションで着実に成果を出し、社内外で強固な信頼を積み重ねてきたという実績があったからこそ、この打席を託す決断ができました。年齢や社歴に関わらず、あくまで「次の挑戦を任せるに足る、実績と信頼があるかどうか」で判断されます。

会社の未来を、つくる側へ

⸺中谷さんのような挑戦は、今後の新卒社員にも広がっていくのでしょうか？

中西：もちろんです。ただ、全員に一律の打席を用意するわけではありません。一人ひとりの成長段階と事業のフェーズに合わせて、最適なテーマを任せます。実際に新卒社員が、事業企画や新たな営業機能の立ち上げなど、正解のないテーマに挑戦するケースは確実に増えています。

⸺GOで飛躍的に成長する人には、どのような共通点がありますか？

中谷：担当業務の枠に閉じず、「会社全体を良くするには？」を問い続けられる人です。当社のバリューである「当事者たれ。」を体現するように、部署の壁を越えて周囲を巻き込み、貪欲に学ぶ人ほど成長が速いですね。

中西：私は、人の成長は「試行・思考の回数」×「メタ認知」×「良質なフィードバック」の掛け合わせで決まると考えています。

このうち「回数」と「メタ認知」は、自分で動かせる変数です。現在地を客観視し、失敗を恐れずに行動を変えられる素直さのある人が圧倒的に成長しています。一方で「良質なフィードバック」は環境に依存する要素であり、大きくわけて「周囲からの助言」と、「良質な打席から得られる経験」の2種類があると考えています。

前者の「周囲からの助言」は、経営陣である私や上司が責任を持って提供します。しかし、後者の良質な打席については、無条件で誰にでも与えるわけではありません。自ら成長の変数を回し、目の前の仕事で成果を出して信頼を勝ち取る。新たな打席という良質なフィードバック環境は、そうした信頼の積み重ねの先にこそ待っているものだと考えています。

⸺最後に、これからファーストキャリアを選ぶ学生に向けてメッセージをお願いします。

中谷：就活では、大企業かベンチャーかといった表面的な分類だけでなく、「この会社はこれから社会にどれだけのインパクトを与え、成長していくのか」、そして「その中で自分はどのような役割を担い、貢献できるのか」まで解像度を上げて考えてみてください。私自身も、「会社の非連続な成長と、自分自身の成長を完全にシンクロさせることができる」と確信できたことが、GOを選んだ最大の理由でした。

中西：若いうちから経営や事業づくりに挑戦したいのであれば、事業が成長し続けている会社をファーストキャリアに選んでほしいと思います。事業が伸びるからこそ新しい役割が生まれ、そのポジションが人を育てます。

2026年6月、GOは新たなビジョンを掲げ、次のステージへ踏み出しました。私たちは、すでに完成された組織の歯車になる人ではなく、今の経営陣を凌駕し、次なる事業の柱や未来のGOそのものを創り上げる人とともに挑戦していきたいと思っています。

数年後、みなさんが中谷のように会社の意思決定の中枢に立っているかもしれません。実績と信頼を積み重ね、ぜひ自分自身の力でチャンスを掴み取ってください。