INTERVIEW

なぜ3年目で経営の中核に?専門性なき新卒に会社が期待すること

「1年目から病院経営コンサルティングを行い、2年目にはM&Aを実行。現在は上場準備を進めています。同世代と比べて裁量の大きな仕事を経験できていると思います──」。そう語るのは慶應義塾大学卒業後、株式会社ユカリアに新卒入社した荒木さん。

一流企業出身の社員が多く在籍する同社で、彼は新卒3年目にして経営の中核を担っているそうです。医療という専門性の高い領域で、なぜ新卒が難易度の高い仕事を担えるのでしょうか?今回は同社の新卒活躍事例と、新卒に任せる背景を深掘りします。

SPONSORED BY 株式会社ユカリア(旧:株式会社キャピタルメディカ)

話し手

荒木 大矢

荒木 大矢

株式会社ユカリア 経営企画本部

西村 祥一

西村 祥一

株式会社ユカリア 取締役医師

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元外コン志望の慶應生がヘルスケアベンチャーに入社した理由

荒木 大矢 (あらき・だいや)

株式会社ユカリア(旧:株式会社キャピタルメディカ) 経営企画部

慶應義塾大学理工学部卒業後、2019年4月に新卒1期生として入社。入社1年目に病院経営コンサルティング業務に従事したのちに、2年目に経営企画部へ異動。全社予実管理・中期経営計画策定・M&Aのエグゼキューションなどに従事。

西村 祥一(にしむら・よしかず)

株式会社ユカリア(旧:株式会社キャピタルメディカ) 取締役医師

日本専門医機構救急専門医、日本麻酔科学会指導医、日本DMAT隊員。千葉大学医学部付属病院医員、横浜市立大学市民総合医療センター医員、横浜市立大学助教を経て、2018年ユカリアに参画。2020年より現職。医療従事者の視点から理想とする病院の構想化・推進、自社のブランディングプロジェクトに取り組む。

── 外資コンサルの内定を辞退して新卒1期生としてユカリアに入社されたそうですね。どのような基準で企業選びをしていたのでしょうか。

荒木:就職活動では、自分で決めたことを自分で実行できるビジネススキルと人間力を身に着けたいという思いがあり、若い年次から企業経営や事業開発に携われる企業を探していました。

コンサルティング会社やベンチャー企業の選考を受け、外資系コンサルティング会社からも内定を頂きましたが、最終的にはユカリアへの入社を決めました。入社後どんな仕事ができるのかを聞いていく中で、一番具体的に入社後のイメージが持てたのがユカリアだったんです。

入社の決め手は大きく2つあります。ひとつは新卒社員の成長環境です。当社では入社1年目からコンサルタントとして、病院の財務三表(BS・PL・CF) に責任を持ちます。1年目の社員がPLを任されるケースはよくありますが、BSやCFも見つつ戦略立案から実行まで担うという責任の大きさは、他社ではあまり聞きません。実行支援まで携わることでソフトスキルを磨ける点も自分の就職活動の軸に合致していました。

もうひとつは、病院経営のサポートというユニークな事業に惹かれた点です。病院が質の高い医療を安定して地域に提供するには、ビジネスの視点で収益構造を安定させる必要がありますが、実は赤字経営になってしまっている現場も少なくありません。

そのため、経営のサポートに入り現場で働く方々の努力を法人として全体最適化することが、地域のインフラとして欠かせない病院の維持・発展に繋がります。ユカリアと似たような事業を行っている会社は他になく、仕事を通じて社会貢献への手触り感を得られることも魅力ですね。

※財務三表: 企業の経営状況を数字で表す財務諸表のうち、特に重要とされる「貸借対照表(BS)」「損益計算書(PL)」「キャッシュフロー計算書(CF)」の3つを指す

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新卒2年目にして数億円規模のM&Aに挑戦

──入社後、実際に働き始めてからはどうでしたか。

荒木:入社前後のギャップはありませんでしたね。半年ほどの研修を経てから、初期配属では、健診センターと病院を担当することになり、希望していた病院経営に関わることができました。健診センターの事業運営では、なんと配属初日から1人で現場に入りあらゆる仕事を任せてもらいました。

一方で、病院の経営サポートは、専門用語や医療現場ならではの事情をキャッチアップするのに苦労しましたが、配属から3か月後には独り立ちすることができ、財務三表の責任をもって改善施策の立案・実行を担いました。

2年目以降はM&Aを実行するなど自社の経営に携わる機会が増えました。3年目となる現在は上場準備に従事しており、全社の様々な部署の役職員を巻き込みながら準備実務を進めています。

── 仕事の中でご自身の成長を実感することはありますか?

荒木:いま振り返ってみると、難易度の高い仕事に全力で向き合い、やりきったことで、同世代と比べても早いスピードで成長できているように感じます。

例えば、1年目に経験した病院経営のコンサルティング業務では、戦略を実行に落とし込む段階で困難が多くありました。どんなに論理的に戦略が正しくても実行しなければ意味がなく、実行する立場にいる理事長、院長、医師や看護師といった方々に納得していただく必要があります。時には60代のベテラン看護部長の方と、週に何時間も1対1で話し合いました。年齢や知識、経験の違う方々の感情に訴えるのは試行錯誤しましたが、しっかりとやりきったことが現在の自信につながっています。

また、2年目に数億円規模のM&Aを提案・実行したことも大きな挑戦でした。コロナ禍に始まった案件ということもあり、社内決裁を得るのに非常に苦労したのです。会社を買収すべき理由をロジカルに整理し、経営会議で何度も説明し、何とか実行にこぎつけたことで、自身の成長を感じられましたね。

西村:入社当初は仕事を与えてもらう側にいたはずが、現在は周囲に頼られ、仕事の方が荒木のところに集まるようになっていますね。目の前のタスクをスピード感と責任感をもってやりきることで信頼を積み重ねていったのでしょう。傍から見ていても、荒木はビジネスパーソンとして、理想的な成長過程を踏んでいるように思います。

荒木:確かに、気づいたら年次が上の方や部署の違う方から「助けてよ」と声がかかる機会が多くなり、そこからは仕事が山のように増えていきましたね。(笑)

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多様なプロフェッショナルと共に、ヘルスケアの産業化を促す

── 3年目ながら経営の中核を担い、社内でも頼られているんですね。次は取締役の西村さんにお聞きします。貴社ではなぜここまで、新卒に仕事を任せられるのでしょうか。

西村:一言でいうと、業界を変え、ビジョンを実現できるような組織をつくるためには、新卒社員の力が必須だと考えているからです。経営陣としても、若手に積極的に任せる文化の醸成に努めています。

なぜそのような組織づくりを行っているかをご理解いただくために、まずは業界の現状からお話しさせてください。

昨今、未曾有の感染症に国を挙げて対応すべく、行政・ヘルスケア業界・周辺業界の三者はかつてないほど相互に歩み寄る姿勢を見せています。行政とヘルスケア業界が連携してスピーディーに感染症への対策を行い、周辺業界の企業は関連するプロダクトやサービスを次々と産み出しているのです。

こうした状況を受けて、私たちは自らの存在意義を再定義しました。これまでも医療のあるべき姿を実現すべく、病院の収益構造安定化に努めてきましたが、今後は次なる理想の形として、利用者層や立地、周辺の医療状況に合わせた、地域に最適化された病院を創りたいと考えています。

理想の病院を創るには、当社が持つ医療・経営のプロとしてのノウハウを活用するだけでなく、行政や民間企業との協働も不可欠です。例えば最近では、官公庁が進めるスマートシティ構想の中に医療エコシステムを組み込むべく、私たちが構想段階から入り、関係する企業との連携や、実際の運営までを担おうとしています。このように、あらゆるステークホルダーとの連携によって「ヘルスケアの産業化」を成し遂げることが、私たちの新しいビジョンです。

── 行政も関わるような大きなプロジェクトを貴社が先導できるのはなぜですか?

西村:プロジェクト推進に必要な、多様な専門人材が揃っているからです。特に、特殊性の高いヘルスケア業界において、事業運営を成功させるためには事業者側の医療分野への深い理解が求められます。実際に、市場拡大を契機とみて安易に業界に参入した企業が、医療リテラシーの低さ故に失敗している事例は多くあります。異業種への進出を次々と行うGAFAですら試行錯誤している、参入障壁の高い領域です。

当社であれば、病院内の話は医師・看護師ができますし、スマートシティの話であればデベロッパー出身者や建築士が、実際の事業運営については、経営視点を持った経営コンサルティング会社・投資銀行出身者が対応できます。医療のプロとしての高い専門性と、ビジネス分野における多岐にわたる専門性の双方を併せ持つ企業は当社の他にないと自負しています。

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専門性の高い中途が多いからこそ、新卒が活躍できる

── 高い専門性を持つ中途社員が多くいるのですね。その一方で、経験や知識の少ない新卒社員が活躍できる環境があるというのはどういうことなのでしょう

西村:私たちが新卒社員に期待することは分野を横断するジェネラリストとしての活躍であり、スペシャリストとしての活躍を期待する中途社員とはそもそも役割が異なるのです。

新卒社員に横断的な活躍を期待するのは、業界特有の事情も関係しています。日本のヘルスケア業界はイノベーションが生まれにくい構造にあると言われています。これは民間企業の参入障壁が高く、中小病院が地理的に分散していて医療の集約化が進んでいないためです。

また、病院内部にもその要因があります。ピラミッド型の組織で、理事長や院長といった組織のトップを担う方々の年齢層は高く、なかなか変革が進みにくいのです。

このような状況を打破するには、既存の価値観に捉われないモノの見方が必要です。ここで、新卒社員が持つ柔軟性や新鮮な目線を求めているのです。中途社員が多いと新卒社員が裁量を持ちにくいというのは誤解で、むしろ若手にしか発揮できない強みを活かし、全社の経営に関わっていくことができるのです。

業界の変革を目指すには私たち自身も最適な形を模索する必要があるという考えから、当社の体制も変化を続けてきました。中でも大きい変化は、社内の風通しをよくするために、従来のピラミッド型の組織から球体型の組織へと組織運営を変えたことです。現在は所属する部署や年次に関係なくフラットに意見が交わされています。社長になにかを提案する敷居もすごく低いですね。

荒木:私がM&Aを実行した時も、直属の上司を巻き込んで、3回程社長に直談判しにいきました。新卒か中途か、年次が上か下かといったことは全く関係ないですね。普段関わる社員は年の離れた40代や50代の方も多いですが、意識的に私の意見を取り入れようとしてくれています。

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社会インフラに貢献しながら、個人の成長も叶える

── 経営だけでなく現場にも新卒への期待が浸透していることが伝わってきます。他にも貴社で働く魅力があれば教えてください。

西村:まず、やること全てが社会インフラに対する貢献であるということです。当社の新卒社員に担ってもらう仕事も、誰かが儲かるけど誰かが不幸になるということは一切ありません。目の前の課題解決に対して、迷いなく突き進めることはこの業界で働く醍醐味ではないでしょうか。

また、個人のキャリアアップの点では、専門性が高く経験豊富な中途社員に囲まれることで、彼らの知見を吸収しジェネラリストとして最短で成長できると思います。「市場価値を高めるには専門性のかけあわせが重要」とよく言われますが、当社では、今後も市場拡大が見込まれる医療・ヘルスケアの領域と経営のプロとしての知見を高められます。さらには、ヘルスケアのバリューチェーンの中で幅広く事業を展開しているので、複数の専門性を身に着けやすい環境と言えます。

荒木:現在私たちは上場を目指し、更なる成長目標に向かって日々邁進しています。集まっている社員はみな「次世代のヘルスケア企業を本気で作りたい」と考えている人たちばかりなので、既に成熟した企業ではなく、これから大きくなる会社を自分の手で作りたいという考えに共感する人にとっては、面白いフェーズですし、成長につながる仕事のチャンスが沢山あると思います。社会貢献の実感を得ながら、裁量の大きい企業で働きたいと考えている人にとっては最適な環境なのではないでしょうか。

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敷居が高く見える領域に存在するチャンス

編集部:就職活動を進める中で「伝統的な業界は年齢が高い人が多くて、風通しが悪そう」や「優秀な中途社員が多いと新卒社員の活躍余地がない」というイメージを持っている人もいるのではないでしょうか。そうしたイメージだけで企業選びをしていると、ユカリアのような会社を見逃してしまうかもしれません。

ここまで見てきたように、ユカリアは長らく変革が起きていないヘルスケア業界において、「ヘルスケアの産業化」という壮大なビジョンを掲げ、柔軟に事業や組織を変化させています。そして同社が新卒社員に期待し、裁量の大きな仕事を積極的に任せる背景には、業界の特殊性や同社が目指すビジョンがあることが分かります。伝統的な業界かつ若手社員が少ないからこそ、むしろ若手であることの強みを発揮しやすく、早期に成長するチャンスがあると言えます。

本当に自分が望む成長環境があるのかどうかを見極めるために、経営陣の新卒採用への考え方や事業・ミッション・ビジョンとの関連性も探ってみると良いでしょう。そうすることで、新卒の裁量の実態や得られる成長の解像度があがり、新しい発見があるかもしれません。

編集:

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