新卒に事業の中核を任せる。根底にはパーパスの存在

⸺ユナイテッドでは新卒社員に早期から事業の中核を任せているそうですね。

金子：はい、新卒で入社したメンバーは、投資事業本部でキャピタリスト、もしくはユナイテッドベンチャーサクセス（UVS）という組織で投資先支援担当か、人材マッチング事業本部で事業推進担当として実務経験を積みます。キャリア初期から高いレベルの実務にチャレンジし、ビジネススキル・コンピテンシーを身につけた後、2〜3年目には事業の中核を担う事業リーダーポジションにアサインされます。

⸺規模が大きく実績もある上場企業で、新卒に事業の中核を任せるのは、リスクが大きいのではないでしょうか。

金子：もちろん、経営陣の中で「この失敗によって、これくらいの損失が発生するだろう」というリスクマネジメントはしています。ただ、若手社員の成長を優先し、積極的にリスクテイクしています。

若手の成長はどれだけ多くの失敗を経験したかにかかっているので、ある程度のリスクであればあえて失敗を見越して、本人に「何とかしないとやばい……！」と感じてもらう環境をつくり出すことを意識しています。

その考えの根底にあるのは、「意志の力を最大化し、社会の善進を加速する」という、ユナイテッドのパーパスです。

「意志ある人」はお客様のみならず

⸺パーパスと若手の成長環境が、どう関連してくるのでしょうか？「意志の力を最大化し、社会の善進を加速する」という言葉の意味を教えてください。

金子：パーパスには自己実現の支援を起点として、善意のサイクルがきちんと回る世の中を目指したいという想いが込められています。

インターネット業界は市場の変化が速いため、良くも悪くも先行きが見えづらい構造にあります。その不安から短期的な目線に陥り、利己的に考える人が増えているのではないかという課題意識がありました。

しかし、自己実現をする過程でこそ、人は自信を持てるようになります。そして、自信を持てるようになるからこそ、心の余裕が生まれ、さらに他者を思いやることができ、利他的になれるとも思うのです。

そこで、ユナイテッドが意志を持つ個人や起業家・企業の自己実現を支援することで、その人がさらに他の人の自己実現を支援できる、そうした善意が循環する世の中を目指したいと考えるようになりました。

そして「意志ある人」とは、決してお客様だけを指しているのではありません。ユナイテッドで働くメンバーの「意志の力」も非常に重視しています。ユナイテッドの社員には、社会人としての基礎体力をつけた段階で、早期に意志の力を高められる環境に身を置いてもらうことが重要だと考えています。

⸺「意志ある人」には社員も含まれているからこそ、若手の成長環境を重視しているということですね。そもそもユナイテッドがパーパスを制定した理由は何だったのでしょうか？

金子：背景にあるのは、市場環境の変化です。ユナイテッドはこれまで「日本を代表するインターネット企業になる」というビジョンのもと、ITの普及により生じるビジネスチャンスを逃すまいと挑戦を続けてきました。

しかし現在、インターネット環境は成熟を迎え、これまでのように「まず挑戦してみる、試行錯誤しながら正解を見つけていく」といったやり方だけで勝てるマーケットではなくなってきました。

上場企業として継続的に成長していくためにも、時代に即した会社としての指針が必要だと考えました。そこで、ミッション・ビジョンよりもさらに上位の概念であるパーパスを新たに制定することで、この先10年、20年、30年にわたるユナイテッドの存在意義を決めていくことにしたのです。

パーパスをもとに定められた3つのコア事業

⸺パーパスは実際の事業にどのように活かされているのでしょうか？

金子：ユナイテッドでは、パーパスと同時にコア事業を定めました。

当社は上場企業として成長し続けなければならない立場にあるため、事業としてトレンドを追うことも重要です。一方で、そこに便乗するだけ、というような経営の仕方ではなく、パーパス実現に向けて、より長期的な視点で事業に取り組むべきと考えました。そこで、パーパスと、これまで蓄積してきた経営資源をもとに、「教育」「人材マッチング」「投資」の3つをコア事業と定めました。

これは、パーパスを具体的に言葉にしてまとめたステートメントの一部です。「教育事業」により意志ある人に“知恵”を提供し、「人材マッチング事業」を通じて、その人々に“機会”を与える。そして、「投資事業」を通じて意志ある事業に“資金とノウハウ”を提供するとともに、意志ある人の活躍機会も提供する。このように3つの事業が接続することで、パーパスの通り「社会の善進を加速する」ことができると考えているのです。

つながることで相乗効果が生まれるコア事業

⸺3つのコア事業は実際どのように接続しているのですか？

金子：まずは「投資事業」と「人材マッチング事業」を例にお話しします。

ユナイテッドには、ユナイテッドベンチャーサクセス（UVS）という投資先支援組織があります。投資先企業の成長戦略を一緒に考え、具体的な実行まで一気通貫で支援するチームで、新卒1年目社員の配属先の一つです。

投資先企業を支援する際には、WEBマーケティングや特定業態向けの営業など、UVSが持っていない知見が必要になる場面があります。このとき、そうした知見を持った人材を、人材マッチング事業を通じて投資先企業に紹介することができるのです。

ユナイテッドには約10年以上に及ぶ豊富な事業・投資経験から得てきた事業成長のノウハウが蓄積されているため、「投資先企業でどのような人材が活躍できるのか」を的確に見抜くことができます。これが他社には成し得ない、ユナイテッド「投資事業」のハンズオン支援におけるユニークネスの一つだと思っています。

⸺「人材マッチング事業」→「投資事業」の接続によって、一方の意志ある事業には「ノウハウ」を、もう一方の意志ある人には「機会」を提供できるということですね。

金子：その通りです。そしてこの接続は「人材マッチング事業」→「投資事業」の一方向に限ったものではありません。投資事業と密に連携しながら人材マッチング事業を行うことで、本当に世の中で求められるスキルや能力が何かを蓄積し、その知見を「人材マッチング事業」のサービス開発に落とし込むことで、双方向のシナジーも生まれています。

さらに、人材マッチング事業では、より深く顧客の課題や“不”を解消することを目指し、人と仕事のマッチングビジネスを行う企業への積極的なM&Aをおこなっています。具体的には、副業／転職のマッチング事業や、デザイナー特化型クラウドソーシング事業、ダイレクトリクルーティング媒体のスカウト代行事業などをグループに迎えました。

⸺では「教育事業」と「人材マッチング事業」には、どのようなつながりがあるのでしょうか？

金子：教育事業を牽引するのは、「テックアカデミー」という、プログラミングやWebデザインなどのカリキュラムを提供するオンラインスクールです。グループ会社のキラメックスが運営し、デジタル人材の育成・輩出に取り組んでいます。

「人材マッチング事業」を運営する中で得られたフィードバックを元に、「教育事業」で新たなコンテンツを生み出すといった動きも試行しており、真に世の中の人が求めるニーズを、カリキュラムに落とし込むことで教育事業の成長につなげようとしています。

吸収合併しないのは、若手の視座を上げるため

⸺積極的なM&Aも行いながら、3つのコア事業の「成長の連鎖で、社会を満たしていく」ことがわかりました。しかしなぜユナイテッドはM&Aの際に、吸収合併ではなく、相手企業の社名を残したままの形をとっているのでしょうか？

金子：相手企業の「経営の自由度」を担保するためです。その背景にも、新卒をはじめとしたユナイテッドの若手社員の成長環境をつくるという側面があります。

もしグループ会社を吸収合併して、ユナイテッドの経営陣がグループ会社の経営に口を出しすぎたとしましょう。するとユナイテッドからその会社にジョインする人材は、「自分の会社」という当事者意識を持って取り組める度合いが低くなりますよね。イメージとしては、いち事業部のマネージャーと変わらなくなってしまいます。

一方、独立性を担保した状態であれば、「自分の会社」としてきちんと採算を合わせて、事業が回る体制をつくらなければならないという責任やプレッシャーと戦うことになる。このような環境でこそ、人は視座を上げ、成長できると考えているのです。

⸺そんな立場や環境で鍛えられた新卒社員に、入社数年後にはどのような成長を期待しますか？

金子：30歳頃までには、ユナイテッド全体の経営に携わる人材へと成長していってほしいと考えています。

当社に集まる人材の多くは、「事業を立ち上げてみたい」「早期に成長し、若手から責任あるポジションに就きたい」「社会貢献したい」といった大きな目標を持つ人です。

そうした人たちが幅広い選択肢の中で、自身の理想のキャリアを自由に描き、最終的には「事業リーダー」として、組織をけん引する能力を身につけることができる環境があります。この環境に興味がわいた方は、ぜひ一度、当社の説明会などに足を運んでみてもらえればと思います。

※本記事は、FastGrowの記事「『堅牢な指針と、柔軟な事業ポートフォリオで挑め』──ユナイテッド・金子氏に訊く、不確実な時代を生き抜くパーパス経営と3つのコア事業戦略とは」（執筆：落合真彩、編集：大浜拓也、写真：藤田慎一郎）の内容をもとに作成しています。

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