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INTERVIEW

経営人材に求められる素養とは。20代執行役員が牽引する上場企業の考え方

「アジア太平洋地域における急成長企業ランキング」にて国内上場企業のうち2位の成長企業を率いる土井氏。今回は、優秀なビジネスパーソンの中でも特に希少価値の高い、「経営人材」を目指すにはどのようにキャリアを考えればよいかを、土井氏と、数多くの卒業生が若手経営者となったGoodfind代表・伊藤との対談形式でお伝えします。
※Financial Times社「アジア太平洋地域における急成長企業ランキング2022」

SPONSORED BY 株式会社プロジェクトカンパニー

話し手

土井 悠之介

土井 悠之介

株式会社プロジェクトカンパニー
代表取締役社長 グループCEO

伊藤 豊

伊藤 豊

スローガン株式会社
代表取締役社長

SECTION 1/5

論理的思考ができれば「優秀」ですか?

※左から伊藤、土井氏

伊藤:土井さんは東大を卒業後、コンサルティングファームを経て新卒2年目にプロジェクトカンパニーを創業。5年で東証マザーズ市場(現・グロース市場)上場へと導いています。学生時代はGoodfindユーザーで、運営会社であるスローガンで長期インターンとして働いてくれていました。

実際に20代の新卒社員に執行役員を任せるなど、経営人材を育成している真っ最中の土井さんと一緒に、経営人材に求める素養と、経営人材を目指すための企業選びのポイントについて議論していこうと思います。

——まず、ビジネスパーソンにとっての「優秀さ」とは何でしょうか?

伊藤:就活市場を17年間見続けてきた経験から、優秀さとは「有能さ」「面白さ」「信頼性」の3要素の掛け合わせだと考えています。

学生の間では、「有能さ」にあたる論理的思考やコミュニケーション力が高い人が優秀と評価されやすいですが、経営経験のある私から言わせてもらうと、それらは一部の要素にすぎません。ビジョンを描く力や愛嬌といった「面白さ」、相手へ敬意を払える誠実さや謙虚さである「信頼性」を持ち合わせている人こそ、ビジネスの最前線で活躍していると感じます。

土井:私も、それら3点を併せ持つ人物に成長可能性を感じますね。特に、「面白さ」に含まれるビジョンや志の高さは、事業を成長させるエンジンになるため重視したいです。

伊藤:「有能さ」だけがあっても人間味がなくて、あまり一緒に仕事をしたいと感じないんですよね。そうすると仕事のチャンスも回ってきにくくなってしまいます。

——実際の選考においては、「信頼性」「面白さ」はどのように見られているのでしょうか?

土井:例えば、最終面接で「土井さんの年収はいくらですか」って無邪気に聞いてくる学生は面白いなと思いますね。

普通であれば躊躇してしまうようなことでも、知りたいと思うことであれば素直に聞ける率直さに「信頼性」と「面白さ」を感じます。マニュアルに書いてあるようなテンプレートの質問では、合格するための演技と受け取られ、「信頼性」と「面白さ」は低いと評価されてしまうのではないでしょうか。

伊藤:「信頼性」と「面白さ」は小手先で取り繕えるものではないので、正直な自分であることと、情熱を伝えることを意識すると良いと思います。面接官は百戦錬磨ですから、学生が本心から聞きたいと思っている質問かどうかは間違いなく見抜かれます。

SECTION 2/5

失敗よりも恐れるべきは機会損失

——優秀さは「有能さ」「信頼性」「面白さ」の3要素の掛け合わせと伺いましたが、その上でさらに希少価値を高めるには何を鍛えたらいいのでしょうか?

土井:もう一段高いレベルが求められる経営人材を目指すなら、「目標達成力」と「事業経営の経験」を重視したいですね。「目標達成力」は、3つの要素に加えて経営人材に求められる素養であり、「事業経営の経験」は企業選びの際に意識したいポイントです。

——まず「目標達成力」とは何でしょうか?

土井:目標達成力とは、高い目標を立て、現状とのギャップを埋めるべくPDCAを繰り返し、結果が出るまでやりきる力のことです。面接では、受験や部活動といった意思決定が伴う経験の中で、どれだけ自分の決めた目標に向けてやりきれたかを見るようにしています。

伊藤:自分で高い目標を掲げてやりきる経験は人を成長させますし、それを経験している方だと、入社後も活躍するイメージが持ちやすいですね。

土井:目標達成には行動が不可欠なので、チャンスは全部掴む気概が重要です。行動しないデメリットは、成功できないことではなく、経験を得られないことにあります。行動すれば必ず学びが得られるので、行動しないことは損でしかありません。

もし目標達成のために、その道の専門家に頼ることが一番良い選択ならば、遠慮せずにメールやTwitterで連絡を取ってみるべきです。実際に私は、ピアノの先生も、大学時代のハンドボールのコーチも、日本トップクラスの方に自ら連絡を取り、力を借りました。失敗を恐れて行動できない人が多いと思いますが、もともと自分には失うものは何もないという前提に立てば、行動しないことの方が機会損失なわけです。

伊藤:人に迷惑をかけたくない、失敗するのが怖いという理由で行動しないのはもったいないです。行動量を増やすと新しい出会いが生まれて、その出会いがさらに成長の機会に繋がっていきます。

土井:そうですね。行動を重ねることで舞い込んできたチャンスは、絶対に逃さないようにしています。クライアントから、こんな仕事もやってみないかと聞かれたら必ずチャレンジしますし、社内でも率先してチャンスを掴むための行動ができている社員に仕事を任せています。チャンスに貪欲な社員ほど、実際に成果も出して昇進していますね。

SECTION 3/5

経営人材を目指せる企業の選び方

——では、「事業経営の経験」を積み経営人材を目指せる企業は、どのように選ぶと良いのでしょうか。

土井:挑戦機会が多く、成長が見込める領域で、組織拡大の真っ最中であることが重要です。そうした企業ではポジションが多く生まれるためチャンスが多く、実力以上に難易度の高い仕事を任せてもらえます。

伊藤:定量的には、今後10年でみても年平均10%以上は成長し続ける領域で、30代前半までに部長以上になっている人がいるかが基準になるでしょう。

Goodfind代表 伊藤による企業選びの基準

  • 今後10年も市場が成長し続けるか?
  • 会社の年平均成長率は10%以上か?
  • 20代~30代前半までに部長以上になっている人がいるか?
  • 社員の平均年齢は35歳以下か?

成長環境を選ぼうとすると、つい人材輩出の実績がある企業に目がいきます。しかし、在籍していた当時の環境が上記に当てはまっていたからこそ、優秀な経営人材が育ったのであり、現在もそこで自分が同じように成長できるとは限りません。過去の実績や評判だけでなく、現状の環境を見極めるべきです。

——土井さんは、就活生時代どのように企業を選んだのでしょうか?

土井:手を挙げたら挑戦できるチャンスを掴めるか、多様な経験ができるかを重視しました。反対に、知識やノウハウを学べるかは気にしていませんでした。仕事では経験や挑戦に集中し、勉強は独学で本やインターネットをフル活用すれば問題ないと考えたためです。

実際に仕事での挑戦を経験してみて初めて、目指す成果と現状とのギャップが見え、自分には何がどう足りないか、何をインプットすべきかが明確になります。挑戦してギャップを見つけ、それを埋めるために勉強し、また挑戦するというサイクルを繰り返していけば、最短距離で成長できると考え、実践しました。

伊藤:確かに、無闇に知識を増やすよりも自分に不足していることを理解してから学ぶほうが、インプットの効率も成長速度も上げられますね。

——どのような企業選びの軸を持っていたのでしょうか?

土井:まず挑戦機会が多いという軸でベンチャー企業を見ていました。次に基礎的なビジネススキルを素早く身に着けながら幅広い領域に関われるという軸でコンサルティングファームに魅力を感じ、ベンチャーとコンサルの両方の要素を持っている企業が自分に向いていると考えました。

SECTION 4/5

キャリアを切り拓き、どんな会社からも求められる人材へ

——なぜ、当時学生から人気のある難関企業ではなく、ベンチャーとコンサルという軸を持ったのでしょうか?

土井:挑戦機会の多さを重視していたことに加えて、同世代の優秀な友人たちが、人気企業への就職を選択していなかった影響が大きいですね。

プロジェクトカンパニーを共同創業した伊藤は学生起業をし、ベンチャー企業へ事業を売却しています。起業経験がある周囲の仲間も、大手企業から特別なポジションで入社しないかと声をかけられていたので、どの会社に入るか以前に、どんな会社からも必要とされる人材になることを優先すべきだと考えていました。

そのため、外資戦略ファームや投資銀行よりも、挑戦機会が多く若いうちから経営人材に近づける道に魅力を感じましたし、まだ知名度の高くない企業を選ぶことにもさほどリスクはないと判断しました。

伊藤:周囲の方が、人気度や倍率で企業を選ばなかったことは、事業経営の経験を積む道を選ぶ後押しになったのでしょうね。本当に優秀な人は、用意された選択肢ではなく自分で道を切り拓くことを選んでいますよね。

——入社後から起業を決めるまではどのような経緯があったのでしょうか?

土井:スカイライトコンサルティングに入社した後は、マネージャーの指示を仰ぐだけでなく自分で考えて意思決定したことを行動に起こし、フィードバックを得る経験を積み重ねられました。一方で、コンサルタントである以上、事業をつくる経験や意思決定を積みにくいことにもどかしさを感じていました。さらに、自分がビジネスの経験を積みながら課題解決ができれば日本を盛り上げることにも繋がると考え、2年目に起業に踏み切りました。

伊藤:プロジェクトカンパニーが理念として掲げる「プロジェクト型社会の創出」には、日本を盛り上げたいという思いが込められているのですね。

土井:はい。「プロジェクト型社会の創出」は、決められたことをやればよいという受動的なタスク型の働き方に対して、高い志を持ち、より良い成果のために試行錯誤ができる人材を増やし、主体的なプロジェクト型の働き方が当たり前な社会を作ることで、日本を盛り上げようという理念です。

今の日本には、ビジネスを成功に導ける人材が不足しています。大手企業は、過去に築いた事業を維持運用し、コンサルティングファームはその事業のデジタル化・最適化に取り組んでいますが、その環境下では経営人材は育ちません。

当社では、事業経営とマネジメントの経験を積んだ経営人材の育成を通じて、プロジェクト型社会の実現を目指しています。既存事業の成長拡大を任せることはもちろん、新規事業やM&Aを通じて、社内の経営人材に次々と挑戦機会を創出し、人材と会社の両方を成長させています。

現在はコンサルティングによるビジネス支援事業、UI/UXを含むマーケティング支援事業を主力とし、最近ではDX×HRの領域にも進出しました。今後も事業領域を拡大し、2045年に売上高1兆円の達成を目指しています。

SECTION 5/5

日本を変える経営人材を目指せる環境

——プロジェクトカンパニーで事業責任者を育成する際には、どんなことを意識しているのでしょうか?

土井:プロジェクト単位で仕事を任せることで、事業経営の力をつけてもらえるようにしています。多くのファームではパートナーやマネージャーが担う役割を、当社では1~2年目から任せています。

一般的なコンサルティングファームでは、パートナーは案件獲得や事業経営、マネージャーはプロジェクトの安定稼働、若手は案件のデリバリーという明確な役割分担がなされています。広い領域に関われることや、基礎的なビジネススキルを素早く身につけやすい点は魅力ですが、若いうちから事業を成長させていく経験はなかなかできません。

当社のコンサルティング事業部では、プロジェクトごとに売上目標や事業計画策定も任せていくので、いちコンサルタントとしての成長はもちろん、コンサルティング事業をどう伸ばしていくかを考える必要があります。コンサルティングファームで得られる経験に加えて、事業経営の力も身につけられるようにしています。

伊藤:実際に貴社には、新卒一期生で、2022年7月には執行役員に就任された近澤さん(東大法学部を2018年3月に卒業)がいらっしゃるなど、20代が経営陣として活躍されていますね。20代で上場企業の役員になることは、他社ではなかなか難しいでしょう。

土井:近澤は、成長環境を求めてベンチャー企業を主に志望しており、最終的には当社の志の高さ、理念を実現しようという覚悟の強さを見て入社を決めたといいます。期待をかけて1年目から上場準備のプロジェクトを任せた結果、目標であった創業6期目での上場を無事達成し、年間MVPに輝きました。5年目には執行役員になり、現在はグループ全体の採用を担当してくれています。もう2名20代の執行役員もいますし、部長の平均年齢は27歳と、抜擢した若手が活躍しています。

上場してから、上場企業の社長の方々と会う機会があったのですが、日本社会を上昇トレンドに変えていこうという志の高い方が、予想より少ないことに危機感を持っています。優秀なビジネスパーソンを目指したいのならば、小さくまとまらずに挑戦し続け、経営人材となり日本をよくすることを目指してほしいですね。そんな熱い志を持っている方は、ぜひ当社でたくさんの挑戦をしてほしいです。いつでもご連絡をお待ちしています。

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