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COLUMN

DeNA南場智子氏に聞いた。ニューノーマル時代の働き方

公開日:

Spoken by 南場 智子

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「就職したら、とにかくビジネスパーソンとして早く成長したい」。きっと多くの人はそう考えているはずです。しかし、もし成長できそうな環境を選ぶために、若手社員が携わるプロジェクトの予算規模や、動かしている取引金額の大きさを一つの目安にしているとしたら……それは、自身の成長とは無関係の判断基準かもしれません。ニューノーマル時代に大きく変わる人々の働き方を踏まえ、いまファーストキャリアで選ぶべきはどのような環境なのか。創業期から優秀人材と共に幾多の難局を乗り越え、若き起業家など数多くの人材を輩出してきた、DeNA会長の南場智子氏に話を伺いました。

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変わる働き方、プロジェクトに呼ばれる人材になるためには

──コロナ禍によって世界が大きく変化すると言われている中で、これから「働き方」はどのように変わっていくとお考えですか。

南場:私は以前から「会社という組織で仕事をすることはマイノリティになり、プロジェクト単位で仕事をするようになる」と発信してきたのですが、コロナ禍によるリモート化で、その動きは確実に加速します。

やはり物理的空間は帰属意識に大いに影響していました。家にいながら、会社の人ともそれ以外の人とも全く同じように簡単に会えるようになるということは、所属やキャリアの在り方について考えるきっかけにもなったんだと思います。

これをマイナスと捉える経営者もいると思いますが、私はいずれ起こる変化の前倒しだと考えています。

仕事がプロジェクト単位に切り替わっていくと、プロジェクトをリードできないどころか、プロジェクトに呼ばれない人材は不本意なキャリアを歩むことになる。今のうちに、所属する組織の名前や肩書がなくてもプロジェクトに呼ばれる実力をつけて置くこと、つまりチームにしっかり貢献できる個の力をつけておくことが最低限必要です。

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大事なのは仕事の大きさではなく、「工夫」の千本ノック

──「個の力」をつけるためには、どうしたら良いでしょうか?

南場:とにかく打席に立つことです。ただ、「本物」の打席じゃなきゃいけない。十分に難しく、そして工夫の余地が大きい仕事であることが「本物」の打席の条件です。チームは成功のために役割分担をします。その時、『君に任せたいのはこれ、この目標を達成してほしい、やり方は分からないけど工夫して、あとは任せた!』っていう任され方が最高ですね。

大きい仕事じゃなきゃいけないと思っている人がいますが、それは違います。新卒1年目の先輩が、『自分の仕事が日経新聞の一面に載って~、数千億円の中東のプラント立ち上げが~』と自慢していても要注意です。プロジェクトの中で「何が」「その人個人」に任され、どこまで「やり方に関して裁量を持たせてもらっているか」、そういったことまでとことん聞かなければ「本物」の打席かどうか分かりません。

仕事の大小ではなく、任され方の質が本物かどうかが重要なんです。もちろん、我が社を例にとれば、「ヘルスケア事業をDeNAの柱に育て上げる」とか、「新しい保険の新規事業を立ち上げる」、あるいは「会社の土台を広げるグローバルM&Aの実現」などは、比較的大きな目標と言えます。

でもそう言った大きい目標ではなく、一見小さく聞こえることでも、例えば「社員のモチベーションがグッと高まるような全社会の実施」というお題に、「HOW」が任されていたら、その仕事は「本物」の打席です。真剣な工夫が人を育てます。要は、「起承転結」任されているかが重要で、仕事の規模や難易度は徐々に上がって行けば良いです。

「ゲームの月次イベントの企画」「とにかくユーザーに楽しんでもらえるようなイベントの企画」なども我が社では新卒1年目の初仕事で普通に任される良質な課題です。過去の成功イベント、失敗イベントを総ざらいし、成功の要件を考えたり、「ユーザーが楽しんでいる」ってどういう状態なのか考えたりと、工夫して企画を出す。先輩に『面白くない』とダメ出しされ、再度『どうだ!』と出す。そして最後に自分の企画をユーザーにお披露目して、失敗したら1日で自分の給料の100倍の金額が吹っ飛びます。悔し泣きをしている間もなく次のお題が任されます。

こういった工夫の千本ノックを休む間もなく続けていると、目標をなんとか実現できる力がつきます。合意した目標にたどり着くための戦術や道のりを考え、必要なリソースを見極め、周囲を引っ張り、苦労して目標を達成する力がつくわけです。そういう人こそ、プロジェクトに絶対呼びたい人材です。

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「個の力」の成長期は、人によって違う

──「個の力」は、いつまでに身につけるべきでしょうか?

南場:感覚で、だいたい4年、っていつも言ってしまうのは、我が社の場合、3年目までは新卒○年目っていう目で私も見ることが多いけど、4年目になると、各事業の中核をバリバリ担っているイメージだからです。事業部の枠をこえて名前が轟いている人も多い。

でも、これには個人差があると思っています。我が社の守安は『1年目でできない人は一生できない』と言っていたし(笑)。事実、彼自身は1年目からとても仕事ができる人でした。でも、私自身は結構時間がかかりました。2年目になっても仕事ができなくって、一度仕事から離れました。留学してMBAを取って帰ってきましたが、それでもまだできなかったんですよ(笑)。

今考えると、当時は「自分はバリューを発揮していないんじゃないか」という恐怖心で、仕事に没入できていなかったんですね。最初の2年間は「こと」に向かっていなくて、「なんか自分は遅れてるんじゃないか」「今日もミーティングで一言も喋れなかった」とか考えてしまって、自分に意識が向いていました。

けれど、ある出来事をきっかけに「プロジェクトを成功させることだけに集中する」という風に、マインドの切り替えができたんです。それからは別人になったかのように伸びました。人って環境がハマればすごく変わるし、大器晩成で伸びる人もいる。だから、他の人がどうかは全然気にしなくていいと思います。

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成長のパラドックスに陥らず、プロジェクトの成功にだけ没入する

──南場さんが考える成長について、もう少し教えてください。

南場:就活生にはいつも「成長できる場所を選べ」と言っているんですけど、仕事に就いた後は、あまり成長意識が強いと逆に成長しなくなるんです。これを、成長のパラドックスと呼んでいますが、自分にばかり意識が向いていると、工夫することに集中できず成長しません。

就活するときに会社を選ぶのは成長目線で良いですが、仕事に就いたら自分への意識を強く持ち過ぎずに、とにかく仕事に没入する。分からなかったら、先輩でも同僚でもいいからとにかく聞く。アイディアの帰属とか、誰が一番貢献したかなんていうのはどうでも良くて、目標を達成することだけに集中しないと、結局成長が遅れることになります。我が社で「ことに向かえ」とよく言うのは、そういうことなんですよ。

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失敗の確率50%、それでも打席に立たせる

──実際にDeNAにはどのような機会があって、どのように人が育っているのでしょうか。

南場:徹底した無茶振り千本ノックかな。例えばPMI(ポスト・マージャー・インテグレーション)。買収した会社をしっかり融合して行く、かなり人間力が要る仕事ですよね。アメリカのスタートアップをAcquireした時は、戦略、システム、技術基盤、サービス、マーケティングとすべての分野それぞれ大々的に統合が行われましたが、なにかギクシャクしていました。そこで投入されたのが、新卒数年目のメンバーでした。「とにかく縦横無尽に好きに駆けずり回って、どこにネックがあるのか見つけて解決して欲しい」と任せましたが本当によくやってくれました。双方から信頼されるために、こんがらがったものをシンプルにする類稀なる分析力を発揮し、細かい問題も大きい問題も引き受けて頑張っていました。何度サンフランシスコー東京を一人で行ったり来たりしたんだろう。

PMIといえば、球団を取得した時も、やはり大変でした。ベイスターズ球団のメンバーからみると「DeNAって何やっている会社か分からないし、野球の素人じゃないか」となるわけです。そこに送り込まれた新卒数年目のメンバーは、最初宇宙人のような目で見られたそうですが、数ヶ月で溶け込みました。どうしたのか聞いたら、「カタカナを使わない」「人の話を聞きながらPC開かない」「相手が目を逸らしても逸らさない」と。彼女は人間力全開で、球団のスタッフの懐に自ら飛び込んで行った。このように、それぞれの個性で工夫しています。

DeNAは「できるかできないかギリギリの仕事を任せる」ことを心がけています。50:50の仕事を任せる。普通の会社だと無茶振りと言われます。だいたい50%の確率でコケそうになります。仕事はチームでしているので、助け合って何とか支えます。でもやはり失敗するリスクはあります。修羅場もくぐります。2−3回連続で失敗することもある。でもその分4回目の成功の価値は大きい。会社にとっても個人にとっても。だから失敗してもまた打席に立ってもらいます。

DeNAとしては、仕事で失敗するリスクはとっても、人が育たないリスクは取りたくないという考えです。組織は人の集まりです。「組織の成長は人の成長と比例する」なんていう生易しいものではなくて、人の成長と組織の成長は同値。組織の中にいる人の成長分しか、企業は成長しない。それもあって、50:50(fifty-fifty)の仕事を任せることにしています。

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まっすぐに、そして誠実に「こと」に向かう

──修羅場を一緒に乗り越えてきた若手に共通していることはありますか。

南場:私が凄く頼りにするタイプは、自分が本当に腹落ちしない時に「違います」と言ってくれる人。常に正しい人なんて一人もいなくて、どんなに経験豊かでも、間違えることもある。DeNAのように次から次へと新しいことに挑戦していると、私にとっても経験がないことばかりです。

ただ天邪鬼で違う意見を言うのではなくて「なんかおかしいな」と思う時に、『南場さん、それちょっと違うよね』とか、『こういう見方はできないですか』と言ってくれるととても頼もしい。そんな風に一緒になって考えられる関係性になれたら、とても頼りにするし、物凄い耳を傾ける。目的を分解して任せるんじゃなくて、自分の責任さえも丸ごと任せちゃうくらいの任せ方をします。

そう言った思考の独立性に加え、真っ直ぐに「こと」に向かう誠実さがあります。過去には我が社も、社会的な新しい課題を引き起こしてしまったこともありました。しかし、それに対する対処の仕方でいうと、社内のどんな場面を切り取られて公表されても恥ずかしくないような、真っ直ぐで誠実な会話や行動をしており、私はそんな仲間たちを誇らしく思っています。

新しいことに多く挑戦しているので、「二度と失敗はない、絶対に過ちをおかしません」とは断言できないかもしれない。ただ、万が一失敗をしたとしても、絶対に逃げない誠実な会社であるというのは、組織に染み付いたDNAだと思っています。だから社員はもちろん、例え辞めた社員だとしても、元DeNAの人のことはすごく信頼しています。

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働き方がシフトする時代の企業選び

──最後に、就活中の学生に向けてメッセージをお願いします。

南場:企業の求める姿を演じて内定を得るのはやめよう、ということかな。迎合は本人の目を曇らせてしまうので一番良くないと思っています。もっと自分のキャリアを大事にしてください。

ファーストキャリアとして足を踏み入れる企業は、その後の自分のキャリアにとって、ものすごく大きなインパクトを与えます。これまで社会のすねかじりだった身から、対価を得て社会に貢献する立場に180度変わるわけです。新しい人生がゼロから始まるようなものです。

初めての第一歩で、本当に多くのことを吸収するでしょう。乾いたスポンジが水を吸うように吸収する。どうせ吸うなら良い水を吸って、目線や基準を思いっきりあげておく。最初の環境によって、受け容れられる業務のキャパシティや耐性にも差が生じます。それほどに大事な選択です。

だから大切なのは「この会社は自分が成長できるステージなのか」「本当に打席に立って、工夫できるのか」を、自分で見極めること。面接されるのではなく、面接する。選ばれるのではなく選ぶと言った気持ちで、迎合せずに臨んでほしいと思います。

私がマッキンゼーでも、DeNAでも面接をしていて感じるのは、食い下がってくる人の方が「自分のキャリアを大事にしている」ということ。そういう人にはリスペクトが生じるし、一緒に仕事をしたいという気持ちにもなります。そうして自分にとって合格点を出せる企業を見つけたら、あとは誠実に自分を曝け出す。

諦めずに自分の想いを伝え続けるという行動は、企業からすると全然ネガティブなことではないです。礼儀は忘れずに、しかし堂々と「自分の一番大事な第一歩目を、どこで踏み出すか」を見極めてもらえればと思います。

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話し手

南場 智子

南場 智子

代表取締役会長
1986年、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。1990年、ハーバード・ビジネス・スクールにてMBAを取得し、1996年、マッキンゼーでパートナー(役員)に就任。1999年に同社を退社して株式会社ディー・エヌ・エーを設立、代表取締役社長に就任。2011年に代表取締役社長を退任。取締役を経て、2015年6月、取締役会長に就任。2017年3月、代表取締役会長に就任(現任)。