非連続な成長の核はオーナーシップ。3人のメンターが全力を注ぐ育成環境

⸺新卒を経営幹部候補として採用するべく、注力している理由を教えてください。

斉藤：ログラスは現在、さらなるスケールを目指し、プロダクトを増やし育てていくフェーズです。非連続な企業成長を遂げるために核となるのは、一人ひとりが自ら全ての壁を突破していく力、すなわち「オーナーシップ」だと考えています。

結果への責任はもちろん、組織全体の成長を最優先に考えて行動できる、圧倒的なオーナーシップを持つ人材を経営の中核に据える必要があります。そして、そうした人材はログラスのMVVやカルチャーのもと、事業や組織を率いる中で育つと思っています。そのため、ポテンシャルの高い新卒社員を将来の経営幹部として迎え入れ、社内でオーナーシップを育んでいるのです。

また、デジタルネイティブ・AIネイティブといわれる世代のポテンシャルを活かし、私たちにはない発想で共に会社を次のフェーズへ変革していくことも、新卒の皆さんへの期待の一つです。若い力や新しい考え方をもとにオーナーシップを発揮し、経営や会社の枠を広げていくことが重要であり、企業として次の世代を育成する責任を果たす必要があると考えています。

⸺具体的に、どのような育成環境があるのでしょうか？

斉藤：新卒メンバーには上長、ナナメンター（所属チーム外の先輩社員）、経営メンターという3名のメンターがつき、多角的な成長の実現をサポートするとともに、成果や課題に対してシビアな評価をおこなっています。

新卒メンバーには、3か月ごとに自身の成果をメンターとともに創業者2人にプレゼンする機会が設けられており、経営陣が成長プロセスと最終的な成果や変化を徹底的に検証します。仮に想定ほどの成長が見られない場合は、経営メンターの責任としてフィードバックが返ってくる仕組みのもと、経営陣が育成に全力を注いでいます。

メンター選定についても、将来的な人的資本の最大化を目指し、「その人にとって最も適したメンターは誰か」という観点から最適なリソースを提供します。

例えば、カスタマーサクセスに配属された社員であれば、前後のパイプライン理解のためにセールスやプロダクトサイドのメンターをつけるなど、コンピテンシー、ソフトスキル、ハードスキルのどこを伸ばすべきかを考えた最適な布陣を敷きます。自身が考えつかないような視点からフィードバックを得て、事業全体を見通す力を養うことが重要だからです。

ハイポテンシャルな方たちを迎え入れる以上、「最大限に成長できる環境を創る」という責任を果たすために、あえて採用人数を絞り、全経営陣がコミットして、新卒の育成に最大限の投資を行っています。

顧客との対話から価値の定義まで、PdMを新卒1年目で担う

⸺岡田さんは、役員直下でどのように新規事業開発を進めてきたのですか？

岡田：内定後にインターンとして新規事業開発に携わりはじめました。斉藤と新規事業の種について議論しながら、競合調査をおこなって国内外の事例を深く掘り下げるところからスタートし、Web上の情報だけでなく、オープンセミナー参加やユーザーヒアリングなど、多角的な情報収集に取り組みました。

その後、4〜5ヶ月間は、新規事業の種が事業として成立するのかを見極めるために、自分で一日数件のアポイントを取り、顧客との対話を重ね、徹底的に仮説検証をおこないました。そうして徐々に事業の輪郭が見え始め、構想が具体的な形になり、プロダクト開発のフェーズへと移行しました。

新卒として入社した4月時点では、事業の方向性はほぼ定まり、既に契約もいただいていました。しかし、プロダクト開発はこれからで、技術検証も済んでいなかったため、「本当に実現できるのか」という緊張感を抱えながらのスタートでした。

プロダクト開発は完全に未経験で、ナナメンターであるPdM(プロダクトマネージャー)や直属の上長から、最適な開発手法や優先順位の付け方、プロダクトとしての成長戦略などを学びました。

特に苦労したのは、お客様との期待値調整です。初めはお客様との対話の中で集まった様々な要望通りに「全て実装したい」と考えてしまう傾向がありました。するとメンターから「全ての要望を抽象化して、例えば100個の中から確実に一定の価値を生み出す10個を厳選し、最小単位の価値（MVP）を定義するのがPdMの仕事である」というフィードバックをもらいました。様々なニーズに対し、どの要望をプロダクトのロードマップに組み込むのか、お客様に決定事項をどう説明するのかという一連のプロセスが難しかったですね。

オーナーシップを育む、新規事業開発のプロセス

⸺ログラスには、新規事業開発の決まった進め方があるのでしょうか？

斉藤：新規事業の立ち上げに関しては、社内で型を設けていて、フェーズ0から3の4段階で進めています。フェーズ0では、プロダクト開発に着手する前に、自身のコンセプトでお客様を惹きつけ、共感を得ることに注力し、お客様から良いものができたら利用開始するお約束をいただくことを目指します。

フェーズ0の仮説検証では、「これならいけるかもしれない」という仮説を立て、20〜30件のお客様と直接お話しするなかで、事業の可能性を肌で感じることができます。また、このフェーズは一人に任せるケースも多いため、アポイント獲得からヒアリングまで、新規事業立ち上げの初期プロセスは全てを一人で実行することが求められますし、仮説が外れた場合はすぐに軌道修正することも必要です。

こうして厳しいご意見をいただきながら現場で多くを学び、失敗を乗り越えて物事を前に進めていくプロセスを通じて、「自分がやらなければ」という当事者意識が生まれます。それがベースとなり、徐々に事業責任者としての覚悟と「必ずやり遂げる」というオーナーシップが育まれていくと考えています。

成功が保証されない中でもリソースの不足を他責にせず、自ら人を巻き込み「何が必要か」をゼロから設計し、事業に必要な「全て」の責任を持つという強いオーナーシップを徹底的に磨くことにこだわっています。

真のイノベーション人材を育成する、再現性ある成長設計

⸺いきなり新卒のメンバーに任せる役割としては、かなりチャレンジングですね。

斉藤：当社の新卒社員には「経営経験のない人材が、経営を変革するプロダクトを創る」という、極めて難易度の高い課題に挑んでもらっています。これは、トップレベルの人材に育てることを前提とした育成体制を構築しているためです。

トップレベルの専門性が育まれる過程は特殊であるため、最終的に目指す状態から逆算し、全てのプロセスを設計しています。この成長設計の考え方を「経営の共有知」として組織全体で型化し、「再現性」を持たせることに強くこだわっています。新卒メンバーをトップレベルに引き上げることが、彼らに対する最も真摯な責任の果たし方だと考えているのです。

例えばプロダクトマネジメントは、課題定義から仕様決定、実装、そしてマーケティングを通じてお客様に届ける一連のプロセスによって1年半先の未来の価値を創造する、難易度の高い職務です。しかし、単に「現状の非効率を改善したい」という要望に応えるだけでは、真のイノベーションは起こりません。

経営管理におけるAI活用プロジェクトを考えても、誰もAIを導入した経営をした経験はありません。そうした状況において真にイノベーションを起こすには、経営会議のあり方、ひいては経営の議論の質そのものを変革する必要があります。

優秀なPdMは、この「新たな経営の型」を定義し、お客様のCxOや経営層と対等に議論を重ねながら、変革を促し、それを実現・支援するプロダクトを創出できる人材なのです。

新卒メンバーにはそこを目指してもらうため、一定の失敗を許容するという前提のもと、意図的に3つ上のグレードへの挑戦を促し、あえて多くの失敗を経験してもらいます。

個人のWillを起点としたキャリアパスで、経営人材を目指す

⸺岡田さんが、ログラスへの入社を決めた理由について教えてください。

岡田：ログラスへの入社を決めた理由は、斉藤への強い憧れと事業家志向です。

私は学生時代に長期インターンや業務委託として、外資系消費財メーカーや大手IT企業でマーケターとして働いていました。そのため様々なオファーをいただき、中途社員としてマーケティングの道に進むか、他の職種で新卒としてキャリアをスタートさせるかという二つの選択肢がありました。

そのなかで、「最も強い人材は事業を創れる人である」という持論から、事業家になりたいと考えるようになり、「事業を創る」という目標を達成するためには、事業家の近くで仕事をする経験が最も速いと考えました。

さらにmikanやUniposなど非連続に事業を立ち上げてきた斉藤への憧れがあり、ログラスの最終面接では「斉藤の直下で働きたい」意向を強く伝えたところ、真摯に受け止めていただいたため、強い覚悟を持ってログラスへのジョインを決意しました。

実際に働いてみると、ビジネスサイドとプロダクトサイドのコミュニケーションが活発で、職種や役職を超えて誰とでも1on1を組めるなど、非常にオープンで事業に取り組みやすい環境です。新規事業を推進するという方針のもと、全社的に「それぞれができることを協力する」という協力的な雰囲気に支えられ、顧客と対峙する機会や一次情報を得やすいと感じます。

⸺経営幹部を目指すにあたって、どのように目標やキャリアの設計をされているのですか？

岡田：ログラスでは、「こうなりたい」という個人の強い意志（Will）を起点に、複数の選択肢が提示され、Willの実現に向けた最適な挑戦を会社と共に検討していくことが可能です。実際に、「斉藤さんのような事業家になりたい」という私のWillに対し、事業責任者かPdMといった具体的な道筋を提示いただきました。

その上で、どこを強化すべきかを議論しながら、「3年後、5年後に経営のどのポジションにいたいか」という目標から逆算し、四半期ごとに何を達成すべきかを落とし込んでいます。

現在は、その基盤としてプロダクト開発とクライアントワークの強化に重点を置いていますが、3年以内に自律自走し、プロダクト全体を見渡せるようになることを目指しています。その先は、開発・顧客獲得・マーケティングといった事業グロースに必要な全てのプロセスを担い、経営・事業視点から長期ロードマップを見据えて事業の成長を牽引し、最終的に5年後の経営ボード入りを目標にしています。

経営陣が新卒育成にコミットする環境で、5年で経営幹部へ

⸺最後に、あらためてログラスに広がるキャリアや成長環境についてお聞かせください。

斉藤：当社では、キャリアの方向性を一つに限定せず、複数の選択肢を提示します。「ポジションに人を当てはめる」のではなく、「100人いれば100通りのキャリアパス」があるという考えのもと、個人が「どうなりたいのか」を重視し、採用段階から一人ひとりの可能性を深く議論します。入社後も個人の意志と目標を起点に、その実現に必要なルートを共に設計していくのが当社のスタイルです。

「経営の支援」という難題に挑むログラスには、熱意と能力を兼ね備えたハイレベルで多才なプロフェッショナルが多数在籍しています。また、新規事業の創出、既存プロダクトの強化、経営企画のあり方を顧客と共に創り上げていくコンサルティングの深化など、多岐にわたる挑戦機会とキャリアパスがあります。

「良い景気を作ろう。」というミッション実現に向け、新たな役割や事業機会が次々と生まれているため、新卒・中途関係なく、妥当と判断されれば大きなチャンスを掴めます。さらに、経営メンターがつき、経営陣が新卒育成にコミットするという、非常にユニークで他にはない環境だと自負しています。

そうした環境で成長するために必要なのは、「失敗しても諦めずに挑戦し続け、どこかでナンバーワンになった経験」です。岡田もゲームのプロリーグで優勝し、フラダンスでは世界一になった経験があります。持ち前の素直さと打たれ強さ、自身の弱みを認識し改善していく意欲を活かし、壁にぶつかりながらも着実に前に進んだからこそ、世界1位になれたのだと思いますし、そうした経験を持つ人は非常に魅力的です。

自身の素直さと粘り強さで壁を乗り越え、自分で決めた目標に挑んで、失敗しても諦めずにやり遂げた経験とメンタリティがあれば、多くの困難なチャレンジを通じて成長していけることでしょう。そうした強みを活かして、当社で圧倒的なオーナーシップを身につけて様々なチャレンジをしてもらえたら嬉しいです。