脳研究からビジネスの道へ。衝撃を受けたサマーインターン

⸺学生時代、熱中していたことを教えてください。

美馬：教育学部で脳の研究をしていました。朝7時に大学へ行き、研究で使う脳波計を食塩水にジャブジャブつけて洗うところから始まり、院生の時はラボに寝泊まりまでしていました（笑）

⸺研究者という選択もあったと思いますが、なぜ就職を選んだのでしょうか？

美馬：自分の研究が世に出るのにいったい何年掛かるんだろうと考えてしまったんです。

私がおこなっていた研究では、国への助成申請が通れば1年間その研究ができるというサイクルだったのですが、これを30〜40回ほど繰り返すだけで寿命が尽きるなと思ったんです。潤沢な資金を持つ民間財団がバックにあるアメリカであれば、研究サイクルを早く回すことができるのではと考え、短期で渡米したこともありました。

しかし、アメリカでは、博士課程を出ても研究に直結しない企業に就職する人が想像以上に多く、周囲との研究に対する温度差を感じました。私がやりたかった研究の社会実装に取り組める環境ではないと分かり、落胆しました。

⸺就活を始めたのはいつ頃からですか？

美馬：修士1年の夏です。既に内定していた大学の友人に誘われ、初めて参加したサマーインターンがレバレジーズでした。そこで大きな衝撃を受けたんです。

私はそれまで、ビジネスとは「お金を吸い取るサイクル」だと認識していたのですが、新規事業立案のインターンに取り組んだことで、実際は異なり、多くの人に「モノ・価値を提供するサイクル」であることに気づかされたのです。それを機に、コンサルティングファーム、外資系投資銀行、この他のベンチャー企業も見てみることにしました。

⸺レバレジーズへの入社の決め手を教えてください。

美馬：内定先企業の中で、入社後に自分が最も大きな裁量が得られそうな企業はどこかという観点で決めました。

仮説検証サイクルを速く回すためには裁量が必要だということを就活中に理解し、その裁量にも2種類があることに気づいたんです。一つは企業間で比較できる裁量、もう一つは同じ会社の中でも社員それぞれに与えられる裁量です。私は後者の、社内における個人の裁量に着目しました。熱烈なオファーをくれたレバレジーズなら、最も大きな裁量を得るチャンスがありそうだと感じたんです。

4年目でマーケティング責任者となり、おこなった改革

⸺マーケティング職として入社し、1年目から新規事業の広告を担当、3年目には主力事業である「レバテック」の広告チームリーダー、そして「レバテックフリーランス」のtoCマーケティングの責任者となっています。新規事業と主力事業の双方に携わってみて、どのような違いや面白さがありましたか？

美馬：新規事業では、限られた予算でいかにアイデアや工夫をもって成果に結びつけるかを考えるのが面白かったです。一方で主力事業では数千万円超の予算があったので、新規事業で培った経験と大きな予算の合わせ技で、質も量も兼ね備えた状態で戦略を立て、幅広い施策を実行でき、やりがいが増しました。

また、レバテックはユーザー数が多く膨大なデータがあるため、それを活用して戦略を考えることが面白くて仕方なかったです。その一方で、マーケティング組織の伸びしろが見つかり、改革を進めようと、4年目に「レバテックフリーランス」全体のマーケティング責任者になりました。

⸺組織改革について詳しく聞かせてください。

美馬：当時、部署内では“伸びるキーワード”など広告の管理画面を通した知見ばかりが集まり、最も大切な「ユーザーにどのような情報を届ければレバテックを使ってくれるのか」という問いに、誰一人答えられないという状態になっていました。

よって私は、部内で施策を通すためにはユーザーヒアリングを行わなければならないという決まりをつくったんです。そこから営業職とユーザーの面談に同席したり、インタビューツールを活用したりして、ユーザーの解像度を上げていきました。

結果として施策の質は徐々に改善し、副次的な効果として、ユーザーや顧客企業と相対する営業職との会話も増え、社内の横の連携も進みました。

⸺あらためて、レバレジーズのマーケティング職の魅力はどこにあると思いますか。

美馬：広告の管理画面を操作するだけのデジタルマーケティングではなく、ユーザーの心理に向き合って戦略を立て、ユーザーに刺さるという確信を持って施策を実行する“真のマーケティング”を追求できる環境があるという点に尽きます。いわゆる学生の方がイメージするマーケティングができますし、自分はやってきたという自負があります。

さらなる企業成長に資する発案から、ジョブチェンジ

⸺改革後、なぜエンジニアにジョブチェンジされたのでしょうか。

美馬：マーケティング責任者になったことで、マーケットそのものや市場における各事業の立ち位置を理解して、経営資源を最適配置することが今後の企業成長のカギを握るということに気づきました。一方で当社では組織が急成長しているがゆえに、経営陣の社員マネジメント業務の比率が高まり、マーケット理解に十分時間を割けていないことがわかったのです。

このままだと市場にそぐわない事業目標を追いかけ、既存事業で得た利益を新たな事業へ投資するという成長サイクルが将来的に上手く回らなくなってしまうのではと思い、レバレジーズ全体の「ポートフォリオ経営」を成功させるためのシステム構築を発案し、自ら開発するためにエンジニアにジョブチェンジしました。

⸺所属部署だけでなく、経営にも切り込んで構造や仕組みを改善しようと考えたのですね。それはどのようなシステムなのでしょうか。

美馬：事業数・社員数が年々増える中、持続的に経営目標を達成していくために、社内のヒト・カネのデータを集約して可視化し、経営層の意思決定をサポートするシステムです。

今はこのシステム構築に共感してくれる仲間も増え、チームで作っています。しっかりとしたデータを基に可視化して経営判断を行うことで、例えば、既存事業の利益が新規事業に投資されることが、双方の事業推進部署にとって納得感のあるような組織を構築していきたいです。

⸺最後に就活生の方へメッセージをお願いします。

美馬：社内でのポジショニングや市場価値を高めることに固執して、その吟味に時間を割くのはもったいないです。入社後、目標を早く決め、早く実行することで、結果として自分にしかできない仕事にたどり着くことができると思います。

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