テクノロジーと人の情理の理解が、社会変化を読み解く鍵

──未曾有の経済変動を踏まえて、社会は今後どのように変化していくのでしょうか？

岩槻：フードデリバリーやオンラインミーティングツール等、コロナの状況下で必要とされているサービスに関しては、コロナ終息後も文化として根付く可能性が高いと思っています。普段は予約が取れないような名店がテイクアウトやデリバリーを始めたり、オンラインでの会議が普及したりしていますが、そういった変化はコロナ後も続き、一定の需要を満たしていくと思っています。

また、弊社でもリモートワークを実施していますが、意外と良かったという声もありました。今後寛容になる企業が増え、営業活動の慣習もオンライン商談やオンライン契約に急速に切り替わっていくと思います。弊社では、契約書などをはじめ大体はオンラインに切り替わっています。

私はもともと、顧客や取引先への訪問に費やす移動時間と、それに伴う雑談が無駄だと思っていました。自分のように合理で意思決定する買い手にとっては、オンラインセールスが失礼じゃなくなってきたことは嬉しいですが、ラポール形成※1は対面営業のほうが強いので、今後すべてオンラインに切り替わっていくことは無いと思います。

伊藤：コロナで緊急対応したものが不可逆的な変化を生んで、特にオンライン系は根付いていくものが多そうですよね。そのような対応に対して、短期的な対処としてではなく、恒常的な変化として対応していける会社が求められます。今後はオンラインが前提の社会になって強制的にDX※2が進むんだろうなと思っています。

伊藤：伝統的な日本の大企業からすると、紙やハンコの文化が残っていたり、独自のセキュリティを組みすぎていたりして家で仕事ができず、なんだかんだ4月以降も出社しているということもよく耳にします。この辺りをうまくクラウドを使いながらやっている会社かどうかは差が出てくると思うんですよね。

就活軸の対立として、大手かベンチャーかという論点はよくあると思うのですが、ここに来てやはり大手かベンチャーかというより、「どれだけデジタルに対応しているか否か」という軸のほうが重要になってきていると感じます。

※1 ラポール形成とは　ラポール（rapport）はフランス語で「橋をかける」が語源の言葉。元々は心理学の用語でカウンセラーとクライエント（相談者）の間で築かれたリラックスした関係や信頼関係を指す。現在はコミュニケーションの大事な要素として、人と人の信頼関係を築くことを「ラポール形成する」と言うことが多く、ビジネスにおいても、上司と部下の関係、顧客との関係などにおいてラポールの形成は非常に重要だとされている。

※2 DXとは　デジタルトランスフォーメーションの略で、「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義されている。日本におけるDXは、2018年に経済産業省が「DXを推進するためのガイドライン」を取りまとめたことを契機に広がっている。

──どのような観点から世の中の変化を見通せば良いですか？

岩槻：マクロ経済（主に人口構成）とテクノロジー、そしてそれに対して人間がどのような情理の反応をするのかで判断が付くと思います。あらゆる需要やマクロ経済に影響する人口構成と、劇的な変化の起点となるテクノロジーの遷移が、世の中を見通す上では最も重要です。

ただ、どれだけテクノロジーが進んでも人間の情理が受け入れることが出来なければ、世の中を大きく変えることはできません。一時、著名人の発言から「営業職がいらなくなるのでは」という世論が巻き起こっていましたが、私はこの世から営業職がなくなることはないと考えています。

高額商材は人による営業が感情を動かすからこそ売れることが多いですし、顧客獲得のために優れたWEBページがあったとしても、入力が面倒で電話を好む顧客はいなくならないんですよね。ある企業が実施した社会実験でも、営業における人の介在効果が実証されました。

岩槻：このように、テクノロジーだけでなく人間の情理を考慮することで、より確からしい結論を導くことができると考えています。この３つの観点で情報をキャッチして、世の中の動きに仮説を立てて検証していくことは事業を考える上で非常に有益です。学生の皆さんは、大量に本を読んでマクロ経済を理解することで、その判断力を身につけることが出来ると思います。

伊藤：私も、テクノロジーと人の情理を理解することが大切だと思っています。心理学、脳科学含め「人間はどういう生き物か」ということはビジネスに限らず人生に役立ちます。テクノロジーと言われると、プログラミングのように自分から遠くハードルの高いものと捉えてしまいがちですが、もっとも身近な、SNSなどのデジタルツールから使いこなして理解を進めていくことが大切だと思います。

ポートフォリオ経営と人材開発により、変動に強い会社づくりを

──具体的に、このような不況下でも伸びていくのはどのような会社でしょうか？

伊藤：アフターコロナにおいては、デジタルとメディカルの領域が強いと考えています。SaaSもそうですが、あらゆる業界や自治体でデジタルを導入する動きが活発化し、システムの需要が高まると、システムを作るwebエンジニアの需要も高まります。

また、メディカルはどれだけ不況になろうと需要は減らないですし、今回のリモートワークの影響で運動不足やメンタルケア等の需要も伸びると思います。デジタルとメディカルをメインに事業展開している御社は強いのではないでしょうか。

岩槻：弊社はほぼコロナの影響を受けていません。この状況下でも弊社はここ3ヶ月で予算から3％のマイナスしかなく、それも次の四半期で盛り返す見込みです。むしろ、広告費が下がっているため、同じ広告費での求人応募が1.6倍に伸びていますし、凹んでいるうちに旅行系の企業を買収しようと考えているので、ある意味チャンスかなと思っています。旅行系は上場企業含め良い会社がたくさんありますし、3年後には100％もとに戻ると思うので買いたいですね。

時代の変化に強い事業づくりのポイントは、成長産業へ参入し、素早くポートフォリオを組むことです。リーマンショックの時に、社会の変化を考慮してポートフォリオを組み替え、メディカル領域に注力してきましたが、弊社の扱うIT、医療、介護の領域は、常に困っていて強いニーズがあり、今後も減ることはないと予想される成長産業です。

また、『ウォール街のランダム・ウォーカー』（日本経済新聞出版／2019年）という本を皆さんも読んでみてほしいんですけど、株式投資において、20個くらい銘柄買ったら安定していくって話なんですね。ポートフォリオもそれと同じ考え方で、最初のうちはP/L上は利益が減って安定性を欠くように思われますが、需要の変化があった時にはバランスが取れて安定するんです。

伊藤：御社のように手堅い事業を持っていて、M&Aで買収できそうなところもあるとなると、絶好のタイミングとも言えますよね。うまく投資をして事業ポートフォリオを作ること以外に何か経営の工夫はされていますか？

岩槻：やはり良い人を採るってことですかね。採用や人材開発は大事にしています。弊社は若い人が多いので、人材の質を上げていくためにも教育にたくさん投資していこうと思ってます。

会社が大きくなればなるほど、社長以外の人がどれだけ経営や仕組み等の問題発見ができて、解決できるかが大事なんですよね。20何年間生きてきた中で培ってきた、後から身につけられないような能力もあるので、まずは良い人を採るということを心がけています。

伊藤：私も御社の採用のお手伝いをしていく中で、岩槻さんは他の経営者と比べてもずば抜けて人を重視していると感じます。それは、やはり御社が時代に即した事業開発を行うにあたり、クリエイティビティが求められるからこそ、一人ひとりにそのような力を求めているんでしょうか？

岩槻：そうですね。事業開発に限らず、例えばマーケティングで集客する時にもキャッチコピー次第で効果が大きく変わってしまうので、どのようなキャッチコピーが良いかを考えることもクリエイティブな分野じゃないですか。そのような小さな部分にも一人ひとりが優秀かそうじゃないかが影響してくるということを、会社が大きくなればなるほど実感しますね。

伊藤：御社は個々の創意工夫によって大きく変わるビジネスモデルだからこそ、こんなに人材を重視しているんですね。装置産業※3 と言われる資本集約型の産業だと、資源調達や設備投資が重要なので、あまり個々人の才能に依存せず、資金力や業界でのポジションの方が重要になってきますよね。

御社は装置産業の逆で、一人ひとりの才能に依存することが大きいタレント集約型の事業構造ゆえの人材への投資だということを改めて理解しました。

岩槻：そうですね。資産は人しかないと言ってもいいくらいですね。

※3 装置産業とは　生産工程やサービス提供のために大規模な装置（システム）によって構成され、自動化されている産業。石油化学工業・鉄鋼業・半導体産業など積極的な設備投資が求められる製造業を中心とした第二次産業全般を指すことが多い。労働集約的な業種よりも資本集約的な業種で、経費全体に占める人件費の割合が低い。装置産業にとって重要なハードルは”装置”をいかに設置するかのため、事業課題のほとんどは、装置の設置でクリアされてしまう。

「信頼・知性・情熱」が、予測不能な社会を生き抜く人材条件

──続いて、求められる人物像がどのように変化していくかについて、考えを聞かせてください。このコロナによって変化はありましたか？

岩槻：あまり変わらないですけどね。弊社において求める人物像は、信頼、知性、情熱の3つに定義しています。昔はもっと色々あったんですが、最終的に３つになりました。そしたらこれを作った数年後に、ウォーレン・バフェットという世界一の投資家が、投資先の経営者に求める３つの要件として全く同じ回答をしていたんです。社会の変動を乗り切って長い間収益を出し続ける経営者投資家が求める経営者と同じ要素を、弊社でも求めている人物像として大事にしています。

信頼性というのは、依頼した仕事をきちんと履行できそうで、仕事を任せたいと思えるかどうか、です。信頼の一つの見方として「同じ価値観を一定期間変わらず保持しているか」があります。コロコロと言うことが変わったり、物の見方が変わったりすると、長い間の信頼関係を築きづらいですし、仕事も任せにくいですよね。

知性が大切なのは、クリエイティビティが必要な仕事では知性が求められるからです。知性を分解すると「機転が利くか」という対人知性と、「帰納された法則から物事を考えて結論をだせるか」という演繹的思考力、「事象から共通点を導き出して結論を出せるか」の帰納的思考力があります。

帰納的思考力は演繹する際の条件を出すにも帰納法を使うので、演繹よりも重要です。これらの思考を高めるためには本をたくさん読んで、いろいろな経験をするのがおすすめです。

情熱が大事なのは、言わずもがなですが「どんどんやってやろう」って気持ちがないと伸びないからです。それは経営者も同じで、全然情熱なくてずっと同じところで止まったまま努力もしない経営者に投資したくないじゃないですか。

情熱は生まれつき遺伝で決まっている部分があります。人のモチベーションの経路は、ドーパミンとノルアドレナリンの二種類あると言われていて、主にドーパミンは遺伝に関係していて、ノルアドレナリンは逃げるか戦うかという反応を生みます。

伊藤：お話いただいたこの３つの要素について、皆さんはどうやって培ったらよいか気になると思うのですが、普遍的なものなので小手先で対策するのは難しく、自分で考えることが大切です。日頃から言動を振り返るなどしてヒントとして使っていただけたらと思います。

「社会の需要」と「やりたいこと」から、強みを生かしてキャリアを築く

──25歳で執行役員になった藤本さんをはじめ、若手の抜擢や権限委譲もレバレジーズの大きな特徴ですが、なぜそこまで新卒を活躍させているのですか？

岩槻：良い人材は新卒市場に多いので、新卒から良い人材を採用して育てて、会社と一緒に成長していってほしいと思い、新卒に力を入れてきました。

伊藤：本当にずば抜けて優秀な人は既に会社の中で大活躍しているので、転職活動していなかったり、あるいは起業しちゃったりしてますからね。そのようなすごく優秀な人が多く受けに来るタイミングは新卒しかありえないと考えると、新卒でタレントを採りに行くことはかなり合理的ですよね。

伊藤：岩槻さんは「新卒に投資をすることが最も合理的である」と判断されて実践されているからこそ、これだけ会社が伸びているんですね。優秀な新卒を採用した後は、どのように抜擢されているんですか？

岩槻：できるだけ本人のビジョンを会社で叶えてあげたいので、本人にどうなりたいかを聞いて抜擢しています。社員のために、役員がたくさん時間を使うのは本当に大変ですが、本人の気が向いているほうがパフォーマンスが上がるので、こうなりたいという像に合わせてキャリア開発をしています。

年功序列が残っている会社だと、40歳過ぎたくらいでもなかなか管理職になれないなどあると思うんですけど、大きな会社で年次がないと上がれない環境で才能を埋もれさせてしまっているのは、日本にとって大きな損失だと思っています。

弊社はそのような年功序列の制度は一切なく、平均年齢も26歳くらいなので（※2019年3月末現在）、若くて仕事ができる人材に色々任せられるのは嬉しいです。

──本人のやりたいことを重視されているというお話でしたが、やりたいことがなかなか見つからないと言う人もいます。やりたいことやキャリアはどのように見つけていったら良いでしょうか？参考に、お二人のやりたいことも聞かせてください。

伊藤：私も学生時代はやりたいことがありませんでしたが、世の中の手つかずの課題を勉強する中で、20代後半に起業しました。スローガンが掲げている、社会問題を解決できる人間になっていきたいと思っています。

厳しい言い方をすると、やりたいことがないのは知識がないからです。若いうちはなくていいと思いますが、見つける努力をするために知識を付けたほうが良いと思います。社会のニーズが高まるのに相対的に不足しやすい領域のスキルから見るのがおすすめで、今なら間違いなくデジタルスキルを軸に考えるといいでしょう。

岩槻：私は貢献できる範囲を広げていきたいです。人の感情をプラスの方向に動かせるサービスを、ドメインを決めずにやっていきたいですね。女性の労働参画や一人あたりのGDPを高める事業等、自分が育ってきた日本に何が出来るかという視点で出来る範囲を広げていきたいです。

キャリアの作り方については、「やりたい」ドリブンに勘違いしている人も多いですが、まずは社会で何が求められているかを考えなくてはいけません。やりたいことをやっていたから伸びたんじゃなくて、お客さんに需要があるもののうち、やりたいことと被ったからうまくいきます。そのようにして、自分の強みをいかしてキャリアを築けるといいと思います。

不況の就活を勝ち抜くためには、意思決定を先延ばしにしないこと

──就活生は、コロナショックに具体的にどう立ち向かえばいいでしょうか？

岩槻：21卒の人は大変だと思いますが、とにかく早く内定をとっていち早く就活を終わらせることです。各社の枠はどんどん埋まっていっていて、当初の予定よりも枠を減らす企業も出てきているようです。新卒ではなく中途の経験者を採ろうと切り替えている企業もあります。

岩槻：また、「選考を延期している他の企業の再開を待って受けてから」と考えて意思決定を先延ばししている人は、早く決めた同期に差をつけられる可能性が高いです。先延ばしすることで、入社前に経験を積むチャンスや、スキルを身につける時間を失っていると考えた方がいいです。

伊藤：私の仮説ですが、就活の在り方が変わる潮目になると予測しています。このままの状態が続けば、21卒から既卒の未就業者が増えて、既卒での就活が当たり前になる可能性があり、在学中の内定承諾は贅沢品になるかもしれません。欧米の学生のように、日本の大学生もリモートで長期インターンをして就業先を探すのがスタンダードになる可能性もありますね。

──最後に、就活生の皆さんにメッセージをお願いします。

岩槻：21卒は特に就活においては大変な時代かもしれませんが、成長していて人材が必要な企業は採用を続けていくので頑張ってください。前述したように、成長企業を見極めて早めの意思決定をすることをおすすめします。

22卒の動向に関しては、政府の対応次第ですが、財政出動すれば早めにV字回復できるでしょう。耐久消費財系は、各国の財政政策に大きく依存するでしょうし、旅行・宿泊関連は採用数を絞るでしょう。業界やワクチンの開発進捗次第では就職活動が厳しさを増していく可能性はありますが、基本的に人材不足なので、90年代後半のような就職氷河期にはならないと思います。

ただ、就活が厳しいと姿勢が改まって仕事できる人になりやすいので、この就活期間を成長できる機会にしてくださいね。今日の話で興味を持ってもらえたら、うちの会社を受けに来てください。ご縁があって一緒に働けると嬉しいです。

※本記事は、2020年4月にオンライン配信したイベント『緊急討論LIVE vol.2』 の内容をもとに作成しています。

レバレジーズ岩槻氏の回答はこちら

Goodfind伊藤の回答はこちら