社会課題を解決する仕組みを、自らの手でつくりたい

⸺布野さんは新卒1年目から事業開発に携わっているとのことですが、事業家を志した経緯を教えてください。

布野：小さい頃からものづくりが好きで、大学進学の際はロケットづくりを志して工学部を選びました。ただ、有形のものづくりの試作品の制作からテストを重ねて改善し、製品として完成するまで十数年かかるスパンの長さを考えたとき、私の求める社会実装のスピード感には合わないと感じたため、次第に無形のサービスづくりへと関心が移っていきました。

また、私は世の中に対する疑問を放っておけない性格で、小さい頃から貧困や格差といった理不尽な事象に対して「なぜこんな状況が生まれるんだろう」「どのようにしたら解決できるのだろう」と考えるクセがありました。

そのような性格が起点となり、大学院時代は研究活動の傍ら、IoTゴミ箱（スマートゴミ箱）を観光地に置くことでゴミ問題を解決する事業に取り組んでいました。そこで、事業に共感する5人のメンバーとともに、ゼロから収益を上げていくまでのプロセスを経験しました。

初めて自分がつくったサービスが世の中のためになるという手応えを得られた経験から、「事業開発による社会課題解決に人生をかけて臨みたい」という想いがより一層強くなりました。アカデミア・公共領域に進むことも視野に入れていましたが、持続的に価値を創出し続ける仕組みをつくるためには、利益によってwin-winの関係性が保たれるビジネスというアプローチが最も確度が高いと考えたのです。

最短で、当事者として事業開発に携わるための選択

⸺就活では、どのような企業を中心に見ていましたか？

布野：サマーインターンのエントリー時期から就活を開始し、初期は外資系コンサルやベンチャー企業などを幅広く見ていました。本選考では、自社の事業開発に携われる可能性が高いと考えたミドル～メガベンチャーに絞りました。

コンサルでは戦略を提案するスキルは伸ばせるものの、実際に責任を持って意思決定し、手を動かして事業を伸ばす経験は事業会社でしか得られないと判断したため候補から外しました。あくまで、当事者として事業を動かすことができる環境を求めていました。

⸺事業開発に携われる企業は複数ある中で、レバレジーズへの入社を決めた理由を教えてください。

布野：最も早期に、かつ大胆に事業開発に挑戦できる可能性があると考えたからです。前提として、一口に「ベンチャー」といってもその規模や成長率は様々で、必ずしも新規事業が連続的に生み出されていて、その中核を20代が担っているとは限りません。

レバレジーズは年次130%以上の成長を継続し、新規事業への投資も年数百億円に上っていたことに加え、若いうちからチャレンジングな仕事を任せる文化があったことが魅力的でした。そういった実績から、自分の意志や努力次第で大きなチャンスを得られる場であると確信を持てました。

また、サマーインターンに参加して感じた、社員のビジネスに対する熱意にも惹かれました。選考過程でも複数の社員と対話しましたが、それぞれが人生に対する信念を持ち、仕事を通してそれを体現していたことが決め手になりましたね。

組織と事業の好循環をつくり、一人の限界を超える

⸺布野さんは「入社2か月で事業責任者」とまさに抜擢された一人ですが、実際の業務についてはいかがでしたか？

布野：今振り返ると、事業をグロースさせるためにやらなければならない範囲に対して、自分の視座はまったく足りていませんでした。

実は、最初の1年半くらいは事業の成長が横ばいで止まっていたんです。その頃の私は、マネジメントに携わりながらも「メンバーに仕事を任せ、その成長を事業成果に還元させる」ことに意識が向いていませんでした。

組織を育てることの必要性自体は頭ではわかっていたものの、1〜2年目はその重要性を腹落ちできておらず、自分自身のマーケティングや営業といった表層的なスキルを伸ばすことに集中していたのです。

⸺当時、藤本さんは布野さんのことをどのように見ていましたか？

藤本：どれだけ高い能力があっても、一人で成し遂げられることには限界があります。彼と接するたび、「仲間・組織の成長なくして、事業の成長はない」と粘り強く伝えていました。特に頭の良い若手は全部自分でできると考えてしまいがちなので、陥ることの多い落とし穴だと思いますね。

⸺事業が伸び悩む中で、どのように組織面の課題を乗り越えていったのでしょうか？

布野：各所からフィードバックをいただいた中で、「自分一人の力ではどうにもならない」とスッと腑に落ち、組織の強化に舵を切ったタイミングがありました。まず仲間に徹底的に向き合い、ただ仕事を振るのではなく、生み出しうる事業インパクトを落とし込み、かつ個々の求めるキャリアへの意義も紐づけて任せるようにしました。

すると徐々に成長のサイクルが回り始め、メンバー間でも成長を加速させるような連携が連鎖していき、結果として売り上げも伸びるようになりました。やはり現代においては競合との戦略のコモディティ化が進んでいるため、戦略よりも実行力の源泉となる組織づくりにおいて大きな差分が生まれることが身に染みた経験でしたね。

そうした学びがあったので、今年立ち上げた2つ目の新規事業は、1つ目とは異なる事業領域でもスムーズに進められていて、全社表彰も受賞することができました。レバレジーズは事業領域が広く、社内起業してきた多くの先輩たちの指導を仰ぐこともできるので、普遍的な事業開発スキルを体得できる環境だと感じています。

前例のない新規事業こそ「若手を抜擢しない理由がない」

⸺レバレジーズには布野さんのように早期から抜擢される方が多いと聞きます。なぜ抜擢文化が根付いているのでしょうか？

藤本：若手を抜擢した方が効率的に成果に繋がるので、むしろ抜擢しない理由がないと思っています。布野のようなキャリアは決して特殊なものではなく、弊社は事業責任者の約半数を20代が占めています。

特に新規事業の立ち上げにおいては、世の中に前例がほとんどないため、正解を見つけるには、優秀な人材が高速でPDCAを回すしかありません。その成果は思考の柔軟性と試行数に比例するため、タフで意欲的な若手に任せるのが最善であるという結論に至りました。

前提として、当社は上場せず外部資本を入れない「独立資本経営」を貫いています。短期的な利益を求める株主の意向に左右されることがないため、ポテンシャルに期待する抜擢や、新規事業への大胆な投資が可能になっています。実際、年商1,400億をこえる規模になっても昨対比130%超の成長が継続されていることが、本質的な意思決定ができているという証左と言えるのではないでしょうか。

そもそも、どれだけ抜擢の思想があっても、企業成長によって新しいポジションが生まれないことには抜擢しようがありません。企業成長によって抜擢が可能になり、その機会による人の成長がさらなる企業成長へと還元されるというサイクルの早さ・強さこそ、当社の優位性だと考えています。

インハウスの組織体制によって拓かれる、多様なキャリアパス

⸺布野さんのように事業開発に一貫して携わるキャリアも魅力的ですが、その他にもどのようなキャリアパスがあるのか気になります。

藤本：当社には大きく分けて、事業開発・マネジメント・スペシャリスト・マルチスキルのキャリアパスがあります。事業に必要なすべての機能を社内に持つインハウスの組織体制をとっているため、企画、営業、マーケティング、経理、法務、人事、経営企画などあらゆる職種に挑戦することが可能です。

さらに事業フェーズも0→1の立ち上げから10→100、100→1000のグロースまで様々なので、事業×職種の掛け合わせで無限のキャリアが存在します。直近はM&Aの加速により、買収後のPMI（経営統合）や組織改革を主導する機会が増えています。これにより、子会社に経営陣として参画するなど、かつてないキャリアも広がっていくでしょう。

全てに共通しているのは、「キャリア形成の速さ」です。20代に限っても、数百人の営業部門を統括する社員、営業からエンジニアへキャリアチェンジしている社員、マーケターとして月数十億の予算を扱う社員もいます。

裁量は、必ずしも役職だけに紐づくものではありません。全てのキャリアパスにおいて、「他のどの企業よりも、若い年次から、より大きな仕事を任せる」という人材育成の方針を掲げています。責任ある仕事を託し、実際に意思決定を繰り返してトライアンドエラーを経験してもらうことで成長を促せると考えているためです。

揺るがぬ人生観こそ、成長の源泉

⸺レバレジーズには多様なキャリアを描き成長する社員が多いとのことですが、藤本さんはそもそも「成長」をどのように定義していますか？

藤本：個人の「やりたいこと」や「ありたい姿」の実現に近づくことです。裏を返すと、Willやその土台となる価値観が明確になっていない人は、本質的な意味で成長することは難しいと思っています。もちろん、実際に仕事に取り組む中でそれらが明確になっていくケースもありますが、少なくとも就活という機会に方向性だけでも定めておかないと、どこが合っているのかがわかりません。

何より、目的のない努力はつらいので、大事な場面で壁を乗り越えられないでしょう。学生時代の勉強やスポーツにも通じるのではないでしょうか。つまるところ、レバレジーズを成長環境たらしめるかは皆さん次第なので、まず自律的な人生観・キャリア観を持ってほしいですね。

⸺学生の中には「やりたいことがわからない」という方も多くいます。Willを考えるためのヒントを教えてください。

藤本：日本の教育構造上、仕方がない部分もあるかもしれません。就活のタイミングで初めて「何をしたいのか」、あるいは「どう在りたいのか」を問われるからです。

まずは1ステップ目として、具体的に「どのような時に自分はテンションが上がるのか」「ストレスを感じるのか」という、自分の価値観の理解を深めることが重要です。「何を大切に生きたいか」という価値観は変わりにくいので、これがわかれば進路はおのずと絞られるでしょう。職種への憧れや先入観に引っ張られるのではなく、自分の価値観を見つけることをスタートにしてみてください。

自分が会社の未来を作っていく覚悟の先に、突き抜けた成長がある

⸺20代から事業責任者や執行役員を務めたお二人ですが、今後はどのようなキャリアを目指していますか？

布野：大きく二つの方向性を考えていて、一つは事業開発の0→1のフェーズをやり続けること、もう一つは経営というポジションから会社を大きくする仕事に携わることです。0→1は楽しいですが、世の中に出せるインパクトの最大値を目指すには、事業単位でなく会社全体を伸ばすことに挑む必要があると考えています。

藤本：これからも会社を拡大し続けていきます。ただ、「関係者全員の幸福追求」と企業理念に掲げているように、利益を上げることだけが目的ではありません。あくまで関係者すべてを幸せにしている状態でシェアを拡大し、社会をより良い状態にしていくことこそがレバレジーズの存在意義であると考えています。

また、会社の成長スピードによって、社員に委ねられる裁量も規定されます。意欲ある若者のキャリア形成に対してもさらに貢献し、中長期的な日本経済の発展にもレバレッジを効かせられる環境を築いていきたいです。

⸺最後に、学生へのメッセージをお願いします。

布野：就活の意思決定が、その先の数十年間のキャリアを左右するケースも少なくありません。事業家を志すならば、あえて回り道をする必要はありません。重要なのは、「自分の意思決定によって事業が大きく変わるような、成功も失敗も経験できる環境に身を置けるか」です。後悔しない環境選びができることを祈っています。

藤本：20代の若者は大きなエネルギーを持っています。事業家に限らず、自分のWillを最短で実現できる会社を選んでください。そして、「会社の未来は自分が作る」という当事者意識を持ち、全力投球していれば、自ずとキャリアは拓かれていきます。心から応援しています。