AI×生産年齢人口減少の変革点を捉える「BPaaS」。第2創業期に広がるチャンスとは

⸺「kubell＝Chatworkを持つビジネスチャットツールの会社」という印象を抱く学生もいますが、若手社員が新規事業に挑戦する機会はあるのでしょうか？

福本：kubellはチャットツールだけの会社ではなく、「Chatwork」を基盤としてBtoBのプラットフォームビジネスを展開しています。この事業構造と企業フェーズにより、若手社員が新規事業に挑戦する機会が数多く生まれています。

日本最大級のビジネスチャット「Chatwork」は、特に中小企業市場で圧倒的なシェアと顧客基盤を保有していることが大きな強みです。

「働くをもっと楽しく、創造的に」というミッションに近づくために、まずは日本で働く人の7割の就業先であり、日本企業の99.7%を占める中小企業のお客様に対して、価値あるソリューションを非連続的に届ける必要があると考えています。その観点で、現在経営の中核に据えているのが「BPaaS（Business Process as a Service）」戦略です。

BPaaSとは、AIを活用して業務プロセスそのものを代行するサービスモデルであり、少子高齢化とAIの進化という2つの巨大な社会の変革点を、中心で捉える事業です。過去30年で日本の生産年齢人口は減少する一方、産業維持のための労働需要は変わらないという数兆円規模の市場ギャップに私たちは直面していますが、BPaaSを軸にこの深刻な社会課題を解決できると考えています。

⸺福本さんは起業と事業売却を経て2021年に入社され、24年にBPaaS事業の責任者に就任されています。この数年間のkubellの変化と現在のフェーズを、どのように捉えていますか？

福本：振り返ると2021年頃は、顧客基盤をまだ活かしきれていない状態だったと思います。そこから連続的な事業立ち上げの検証を進めながら、BPaaSという第2の柱となる事業を定めてきました。現在のkubellは、第3・第4の事業という非連続的な事業創造を目指す「第2創業期」という急拡大フェーズに差し掛かっています。

⸺この第2創業期に、若手社員はどのような事業に取り組めるのでしょうか？

福本：0→1の新規事業立ち上げに限らず、M&A後のPMI（企業統合）や既存事業の非連続なグロース、アライアンスなど、多様な選択肢の中で自らの得意領域を模索しながら、企業成長に資する事業開発に携われるチャンスが無数に広がっています。

いわば、常に「打席（ポジション）」が空いている状態です。社会構造を劇的に変えるような挑戦的な環境があり、20代で突き抜けた成長を求める方にとって現在のkubellは理想的なフロンティアだと思います。

あえて答えは教えない。事業や組織をつくる人が育つ独自の仕組み

⸺そのように成長機会が豊富なkubellにおける、「20代で突き抜けた成長」とは、どのような状態を指しますか？

福本：私たちが定義する「突き抜けた成長」とは、与えられた仕事で1番になることではなく、競争の土台となる「仕組み」そのものを生み出す側に回ることです。

世の中には、用意された領域やルールの中で誰より速く走り、成果を出せる優秀な人は一定数います。しかし、kubellが求めるのは、解決すべき課題自体を発見・定義し、再現性のある事業や組織の構造を構築できる人であり、これが突き抜けた人だと考えます。

また、現代ではAIの進化や社会情勢等、扱う「変数」は増え、複雑に絡み合っていくというマクロトレンドを踏まえると、既存の仕組みが今後も機能するとは限りません。

事業開発に限らず、マーケティング、セールス等あらゆる領域において「その瞬間に必要な仕組みを構築できる人」が社会に求められると思いますし、kubellにもそのような社員が必要だと考えています。

⸺「仕組みそのものを生み出す、突き抜けた若手」を、どのように育成しているのですか？

小幡：福本の話から「1年目からすぐ事業開発を担うのでは」と思った方もいるかもしれませんが、当社ではそのような任せ方をしていません。これには理由があります。

「仕組みを構築できる人材」を育てるために、私たちは「扱える変数を段階的に増やしていく」という独自の育成設計を実践しています。人の成長とは「今までの自分にできなかったことと、未来にできるようになること」の差分であり、その差分を自覚し再現性を持たせることが重要と考えているからです。

そのため、まず日次や週単位で仮説検証サイクルを高速に回せる、かつ顧客解像度が上がるセールスやマーケティング業務からスタートします。そしてマネジメントや数億円規模の予算など、役割や裁量とセットで変数を拡張していき、より複雑で検証に長い時間軸を要す変数を扱っても成果が出るような打席で挑戦してもらいます。

このプロセスにおいて、私たちは考えるための「問い」は提供しますが、「答え」は教えません。なぜなら、自分で「答え」にたどり着いた、そんな発見の瞬間が仕事における一番の面白さであり、自身でプロセスを歩むことで成長を感じられるからです。

答えを教えれば短期的な成果は出ますが、未経験の事象に対して自ら問いを立てて「答えに辿りつく力」は身につきません。自らゲームのルールを定義し、仕組みを構築する経験を20代で積むことは、変化の激しい現代において最も価値のある資産となります。

「質の高い失敗」が成長の糧になる。経営陣が新卒に直接関わる時間の意義

⸺新卒の育成にここまで力を入れ、若手を積極的に抜擢する背景には、どのような意図があるのでしょうか？

福本：私たちが若手に新規事業を積極的に任せるのは、経営課題として新卒育成を最重要事項と捉え、社員の「質の高い失敗」こそが最大の成長の糧になると考えているからです。

新卒社員に対して答えを教えず、失敗することを許容しながら成長を促していくことは、短期的に見れば経済的に非合理な意思決定かのように見えるでしょう。ただし、我々はその期間に新卒が経験する失敗のコストは、5～10年先に複雑な変数を扱える人材を育てるために「必要な投資」だと考えています。育った人材が多くの事業群を作ることでkubellの描く未来に近づき、社会に創出できる価値の大きさを考えれば、育成や失敗にかかるコストは極めてROIの高い投資です。

抜擢についても、特別な才能や経験を持つ一部の人だけを対象としているわけではありません。基礎を疎かにせず、難易度の高い領域にも泥臭く食らいつけるスタンスがあれば、誰にでもチャンスは開かれています。

⸺新卒の成長に、経営陣が直接コミットする時間があるとも伺いました。

小幡：1〜5年目の社員を対象に「月次成果報告会」を実施しています。1年目は毎月、社長をはじめ役員陣に対して、業務の進捗や学びをプレゼンします。単なる行動報告ではなく、目の前の業務をどう構造化して捉え、どのような仮説検証を回したのかという思考の深さが徹底して求められます。

⸺実際、報告会をしている石川さんの印象に残っているフィードバックはありますか？

石川：1年目で自分自身の営業成果は達成していたのですが、社長から「もし100人の採用権を渡されたら、どう事業を100倍に伸ばすか」という、当時の担当範囲を大きく超える抽象度の高い問いが投げかけられた時ですね。

そして「自身が想像できる成り行きの改善だけでなく、1年目の期間は失敗してもいいので非連続な成長のために、想像の域を超えたチャレンジに向き合ってほしい」とフィードバックいただきました。

その時に、確かにできることはやっている一方で、自分なりの仮説があり誰も成功体験がない領域に、失敗を恐れずに取り組みきれていないと気づいたんです。最後の1%までやりきる実行力と、非連続な成長を描く構想力。この2つの視点を行き来することで、自分の視座が確実に変わっていく、「仕組みを構築できる人」に近づいていることを実感しています。

入社2年目に直面した壁。コントロール不能な変数を乗り越えた経験が転換点に

⸺入社2～3年目のおふたりがこれまでに経験された業務と、新規事業開発を担うなかで成長を実感したエピソードを教えてください。

守友：入社1年目はセールスからスタートしました。仮説検証を回すうちに数字が伸び、トップの成績を評価されルーキー賞をいただいた後、12月に石川が入社する前の「DX相談窓口事業」に異動しました。通常業務に加えて、これから入社する新卒10名の育成計画を、COOの福田とCSOの桐谷と壁打ちしながら策定しました。

自分の成長を実感したのは、2年目で新卒10名のマネジメントと並行して数億規模の事業PLの責任を任され、壁を乗り越えた時です。事業構造のボトルネックを特定し、解決する視座を獲得できたことが転換点となりました。

メンバーが努力しても提携先の事情という外部要因で売上が止まる「事業特性上の壁」に直面したことで気づいたこと。それは、リーダーの役割は人を育成して動かすだけではなく、「社内外で事業全体を俯瞰して、ステークホルダーを巻き込み真の課題を特定し、解決に導くこと」だと学び、プレイヤーの域を超えた事業家の視点を持つことができたのです。

⸺石川さんは、いかがでしょうか？

石川：入社1年目は、50〜60のBtoB商材を扱う「DX相談窓口事業」でセールスから始め、マーケティング、アライアンスと自身の領域を広げていきました。2年目からは福利厚生領域の新規事業立ち上げに挑んでいます。現在は事業性を証明する段階に入っており、追加投資を獲得するために、事業として採算が合う構造を作り上げるための試行錯誤を繰り返している最中です。

プロジェクト発足時は実質的に私ひとりでしたが、今では4人のチームへと拡大しました。仮説を立てては顧客に当て、失敗すればやり直す。その繰り返しです。

顧客基盤に対する親和性の検証、顧客基盤外からの獲得効率の検証、商品設計や価格の妥当性の検証、マーケティングやセールスの仕組みづくり。ときには請求オペレーションを自分で設計したり、WordPressを契約してサービスサイトを立ち上げたり、会食を重ねてお客様を紹介いただいたり。

戦略的な検討からサービス提供する上での細かいオペレーション実行まで、事業を前に進めるために必要なことは何でもやる。その泥臭さも含めて、大きなやりがいを感じています。

研究職志望・バックパッカーから「事業家」へ。決め手はエネルギーを注げるか

⸺守友さんと石川さんは、なぜ事業家を目指すようになり、kubellを選んだのですか？

守友：大学では化学の研究に打ち込み研究者を目指していましたが、研究成果が社会実装されにくい構造に課題を感じ、自ら仕組みを創り出すことで社会を変えたいと考えたことがきっかけです。

ビジネスに直結する成果が出るまで数年～数十年かかるアカデミックの領域に身を置くよりも、研究領域自体をより良くするための行動を起こせないかと考え、大学を休学してスタートアップでの長期インターンに挑戦しました。その後、ベンチャー企業が主催する新規事業プログラムに参加し、予算を獲得して事業立ち上げの初期フェーズを経験したんです。

結果として事業化に至らず挫折を味わいましたが、自分の意志に人や金が集まるビジネスの圧倒的な面白さに気づかされた経験が、私が事業家として歩む原点となっています。

復学後におこなった就活では、新卒への投資と事業フェーズという2点で企業を見ました。複数の内定企業の中でkubellを選んだのは、論理的な条件以上に、お会いした社員の皆さんが好奇心を原動力に事業を楽しんでいるカルチャーに共感したからです。

⸺石川さんはいかがですか？

石川：私は学生時代、バックパッカーとして世界を回る中で、自身が生きる意味に飢えていることに気づき、自分がいた世界といなかった世界で、明確な違いを生むことができる事業家を目指すようになりました。

その後、転換点となったのはkubellのサマーインターンです。メンターを務めていた桐谷（執行役員CSO）と出会い、ビジネスの解像度の高さや、あらゆる事象を構造化する力に大きな衝撃を受けました。桐谷をロールモデルとして捉え、事業家を目指すならこのような人がいる環境がいいと感じました。

「事業を創れる環境」と「組織が持つ変化率」を軸に多くのメガベンチャーを見て複数の内定をいただき、どこも左脳的な条件は満たしていたのですが、最終的には「どの選択肢に最もエネルギーを注げるか」という右脳のワクワク感で決めました。産業構造の変革に挑むkubellの姿は、理屈抜きに私の心を躍らせるものでした。

「AI×仕組み」で日本の社会構造へ挑む事業家に

⸺事業家を志す就活生にメッセージをお願いします。

守友： 優秀な学生がグロースフェーズで目をつけて入社するような会社で、実際に新卒に圧倒的な機会を提供して中長期の投資もできる会社は、就活する各世代ごとに日本に3〜4社ほどしかないのではないでしょうか。事業家になりたい人、20代で圧倒的に突き抜けたい人には、第二創業期真っ只中のkubellこそが、自信を持っておすすめできる環境です。

石川：私は自身のWillとkubellの戦略が合致しているため、迷いなく事業にエネルギーを注げています。プラットフォーム事業ゆえに打席数が圧倒的に多く、事業仮説を立てたら実際の販促活動やサービス提供で検証していく「マーケットアウト」の実践を、20代のうちに深く経験できるのが魅力です。

福本：「自らの手で社会の構造を変えたい」と考える人にとって、今のkubellほど刺激的で、且つ再現性を持って事業家へと至れる環境はありません。日本で最も深刻な「生産年齢人口の不足」という社会構造そのものの課題に真正面から挑み、AI×事業開発人材として、一緒に新しい仕組みを創り上げましょう。