様々なバックグラウンドからHENNGEに入社した若手の選択

──まず初めに、若手社員の皆さんにそれぞれ自己紹介をお願いできればと思います。

徐：私は主力事業であるクラウドセキュリティ事業のCS（カスタマーサクセス）部門にて、国内外のお客様のオンボーディングを担当してきました。お客様が自社製品を購入くださった後、実際に製品を使い始められるようになるまでの支援が主な役割です。最近ではそれに加え、同事業の教育機関向けの新プランの立ち上げや、新事業であるIoT事業のCSも担当しています。

江連：私は営業部に所属しています。メインは営業チームでの新規のお客様への提案業務ですが、自身の希望で社内のエンゲージメントを高める仕組みづくりにも携わっており、月次のエンゲージメントサーベイの結果をもとに組織をどうよくするかを考えています。

ミゲル：私はゆくゆくは社員エンゲージメントに関わる部署に入る予定ですが、組織開発に携わるにあたってまずは現場を知りたいという思いから、現在は営業とCSを担当しています。

また、業務時間の20％を割いて新規事業開発にも取り組んでいます。HENNGEにはメンバーがボトムアップで新規事業に挑戦できる新規事業立案コンテストがあり、そこで役員から事業化に向けたGOサインを貰えたので、現在はエンジニアと共にプロトタイプの開発を行っています。

──SaaS業界では知名度の高いHENNGEですが、就活生にとっては知る人ぞ知る企業かと思います。皆さんがHENNGEに入社した理由を教えていただけますか？

徐：私は日本人の母と台湾人の父の元に生まれ、幼少期から日台両方に関わる仕事がしたいと考えていました。大学ではITを専攻していたので、就職活動では日本×台湾×ITを軸にしていましたね。HENNGEとは台湾の就職イベントで出会い、大きすぎず小さすぎず丁度よい規模感だったこと、ちょうど台湾事業が立ち上がるタイミングだったことから入社を決めました。

江連：私は大学4年間を過ごしたカナダと日本のどちらで働くか迷っていたのですが、周囲の人たちの働き方への課題感からITによる日本の働き方改善に関心があり、HENNGEの事業内容に興味を持ちました。加えてHENNGEの面接では、学生を一方的にジャッジしたり決まった枠にはめようとしたりはせず、私個人に真摯に向き合ってくれ、「人」をとても大事にしている会社なんだと感じられたことが入社の決め手になりました。

ミゲル：人をよく見てくれる、というのは私も魅力に感じた部分です。

私は日本で博士課程に進んだのち、30歳で就職活動を行いました。典型的な新卒でもなければ中途でもない特殊な経歴が理由で不採用になることも多かったのですが、HENNGEはそうした表面的な部分に囚われずに、私の人となりをよく見てくれたんです。初回の面接から非常に楽しく話すことができ、それからは他の会社には応募せずHENNGE一筋でしたね（笑）。

配属も対話で決まる。若手のボスは、その人自身

──皆さん本当に様々なバックグラウンドで入社されているのですね。業務もお一人ずつ異なるようですが、仕事のアサインはどのように決まるのでしょうか。

髙須：前提として、新卒の場合は営業かCSへの配属を前提としつつも、採用段階では配属を決め切らずに、総合職として採用を行っています。まずは入社後に各部門のメンバーと直接交流する場を設け、業務に対する理解を深めてもらいます。その後、本人の意向をベースとしつつも、職種とのフィットや、中期的なキャリア視点なども含め、多角的に検討した上で配属を決定していますね。

しかしそうしたデフォルトの決め方はありつつ、結局は一人ひとりに深く向き合って決めるので、事情を考慮して個別対応することも多いです。ミゲルさんもそうでしたね。

ミゲル：私が応募した当初は、配属先は営業かCSになる想定でした。しかし選考過程で言語や文化を突き詰めてきた自分のバックグラウンドや、組織領域への興味を包み隠さず伝えたところ、会社が組織開発を行うチームも配属先の選択肢として提示してくれたんです。

入社時は配属先が未定でしたが、研修で様々な部署を回るなかで、組織開発を行うチームへの志望度が高まっていきました。一方で「良い組織開発を行うためにも、まずはしっかりと現場を経験したい」という想いもあり、それを研修後に伝えたところ、組織開発へ異動する前提で営業とCSに期間限定で配属してもらえることになったんです。

髙須：HENNGEには「熱意があり、行動も伴っている人のボスはその人自身である」という考え方があります。そのため配属も会社が一方的に決めるものではなく、本人の意思をヒアリングした上で、会社からの期待値とすり合わせていくんです。

──髙須さんも、人事未経験から人事部長になられたと伺いました。

髙須：私はエンジニアや技術系コンサルとしてのキャリアが長かったのですが、漠然と人事領域に関心を寄せていました。そんな時に偶然HENNGEと出会い、人事未経験の私に人事部長をやってみないかと言ってくれて。未経験者に人事部長やらせてみようなんて、これは絶対に普通の会社ではないな、面白そうだなと思い、入社しました。

入ってみたら、本当に見たことのないような会社でしたね。挑戦が推奨される文化が社内に根付いており、多くのメンバーが新しい領域での業務にチャレンジしていました。私が未経験の人事にチャレンジすることも、HENNGEの中ではわりと普通のことだったのかもしれません。

徐：私も最近、自ら思いを発信する形で新しい業務へのアサインが決まりました。HENNGEでは、上長に相談すると「じゃあやってみたら？」と背中を押されることが多いように思います。仮に失敗してしまっても、しっかりと考えて動き、最後まで頑張った「上品質な」失敗ならば絶対に次に活かせるから、失敗を恐れずどんどん挑戦しよう、という文化が組織に浸透していますね。

──挑戦する文化を生み出そうにも苦労している企業が多いなか、HENNGEではなぜそうしたカルチャーが醸成できているのでしょう。

髙須：偉い人も含め他のメンバーが好き放題やってるので、挑戦の心理的ハードルが低いのだと思います。新しい挑戦をする際に「出る杭として打たれてしまわないだろうか」と心配する必要がないんです。

組織の多様性が挑戦を促進している側面もありますね。組織が同質的だと暗黙の了解ができてしまい、新しい挑戦をしづらくなりがちです。一方でHENNGEでは、社内のグローバルメンバーが各国の文化を持ち込むことで、暗黙の了解が蔓延するのを防いでくれています。

──個々人が挑戦しやすい環境が整っているのですね。一方で、チームで働く際にはどのように物事を進めていくのでしょうか。

江連：チームで働く際のコミュニケーションは非常にフラットです。立場の偉い人に言われたからといって、メンバーが思考停止してしまうことはありません。社会人歴の長さに関わらず意見が尊重されるのは、HENNGEの良いところだと思います。

髙須：メンバーがマネージャーの判断を仰いで意思決定をしてもらう、ということは確かに少ないと思います。メンバーもマネージャーも同じ目線で議論を行い、合議的に物事が決まることが多いですね。

それを可能にする工夫として、マネージャー陣はメンバーに伝える「No」の度合いを意識しています。「自分はNoだと思う」という自らの意見としてのNoを伝えることもありますが、それは議論を深めるためのものであり、絶対ではありません。会社として回避しなければならないリスクがある時にだけ、絶対的なNoを伝えるんです。

ミゲル：絶対的なNoの場合も、率直に相談すれば代替案を一緒に議論してくれることが多くて。うちのマネージャーは本当に優しいんですよね。

「あり方」を共有できていれば、ルールは要らない

──ここまでお話を伺い、社員の皆さんそれぞれの意思や個性が高いレベルで生かされていることを実感しました。一方で、そうした「百人百様」の状態でどうやって組織が成り立っているのだろう、という疑問も感じます。

髙須：HENNGEの組織は、緻密に設計された制度によって成り立っているわけではありません。「現場メンバーの方が最適解を知っているはず」という前提に立ち、ルールや制度を作り込み過ぎないようにしています。

ルールを作らないのは一見非効率的に見えるかもしれませんが、キャラの立った多様なメンバーを型にはめてしまうと、本来は計り知れない各人のポテンシャルをこちらの期待値で制限してしまうことになります。この機会損失を避けるため、最低限押さえるべきところだけ押さえ、他の大部分はあえて空白にした組織運営をしていますね。

──ルールを設けずに組織が成り立っている…ますます不思議です。「押さえるべきところを押さえる」とは具体的にはどういうことでしょう。

髙須：ひと言でいえばHENNGEのメンバーとしての「マインドセット」、つまり「あり方」は広く共有されていると思います。

HENNGEは「こういう社会課題を解決しよう」「こういう世界を作ろう」という目標逆算型のMVV（Mission･Vision･Value）を定義していません。HENNGEのVisionは「テクノロジーの解放」ですが、これは「テクノロジーを開放し続けている状態」としての「あり方」と捉えた方がしっくりきます。ゴールはないですからね。

つまり大きな目標が組織をまとめているというより、皆で「あり方」を共有することで組織としてまとまっている気がしますね。目標から逆算した「do」ではなく、こうありたいという「being」で駆動している組織とも言えると思います。だからこそ採用時には、「あり方」への共感は非常に重視していますね。

──型やルールではなく「あり方」で組織がまとまっているのですね。その「あり方」はどのように定められているのでしょうか？

髙須：実はここにもかっちりとした定義があるわけではないんです。Visionや行動指針などで基本的な概念は言語化されていますが、どれも抽象度は比較的高いですね。

本質を大切にすれば、具体的なメリットはついてくる

──しかし目下組織が急拡大中の御社では、型やルールなしに組織運営を行う難易度は高まっていきそうですよね。今後の組織運営について、お伺いできますか？

髙須：社員数の増加や上場の影響によって、制度やフレームワークなどを導入していく可能性ももちろんあります。でもそれらはあくまで手段に過ぎず、最も大事なのは「あり方」であり、「あり方」自体が変わっていくことはありません。

私たちが大切にしている「あり方」は、どちらかというと本質的なことを謳っているものが多く、 短期的には非合理的に見える場合も少なくありません。例えばHENNGEのValueは「Make Mistake Early」ですが、これは「テクノロジーを開放するには、自分たちがアーリーアダプターである必要がある」という考えのもと、失敗前提の「時期尚早な挑戦」を促すために掲げています。Valueを体現すると社内で失敗が量産されるため、短期的には非合理的ですが、本質的な「あり方」としては組織に欠かせないものです。

一般的には、組織が拡大すると効率化や統制が重要視され、組織運営にも合理性が求められていきます。HENNGEも組織が拡大し、「合理的な組織運営」に対するニーズが自然に高まっていく中で、短期的には非合理的でも本質的に大切な「あり方」を今後どう維持していくのかは重要なテーマです。

制度やフレームワークはそういった力学に抗い、本質的に大切な「あり方」を維持するための手段として設計していく想定です。

──将来を見越して設計している制度などはあるのでしょうか。

髙須：大きなことはあまり考えていないです。HENNGEでは「結果を狙い済ませて施策を打つ」というより、「本質的に大切なことをやると結果がついてくる」というパターンが多いように思います。

目に見える目先のメリット・デメリットも大事ですが、具体的なメリットとデメリットを天秤にかけて意思決定をするのではなく、「これは間違いなく大事だ」と思えるかどうかを大切にしています。

江連：最近だと、社内でメンバーの職能ランクが公開されましたよね。あれを実施した理由も、本質的に大切なことだったからですか？

──つまりHENNGEでは、全社員の給与ランクが公開されているのですか…？

髙須：公開されているのは職能ランクで、HENNGEでは柔道の帯をイメージしてベルトと呼んでいます。白～プラチナベルトまであって、各ベルトが給与レンジと紐づいているので、結果的にメンバーの給与レンジも社内でオープンになっていますね。ベルトはその人にどういった能力があるかを表すもので、公開したかったのは、その人の職能やスキルの部分です。

今後もメンバーが主体的に動き続けると、部門を跨いだコラボレーションもきっと増えるでしょう。ベルトが公開されていれば、初対面のメンバー同士でチームを組んでも「この人は黒ベルトだから、こうした仕事をお願いできるな」とメンバー同士で期待値を調整できるメリットがあります。逆にその情報がないと、初対面のメンバーでプロジェクトに取り組む際に、チームワークを発揮するのが難しいはずです。

ただ、そうした具体的なメリットだけを追い求めて、ベルトの公開に踏み切ったわけではありません。ベルトを公開しただけで部門を跨いだコラボレーションが増えるわけではないですし、初対面のメンバーでチームが組みやすいことは成功要因の一つにすぎず、部門横断の活動を促進するには、また別の施策が必要かもしれません。

なので具体的なメリット・デメリットを比較し、短期的な合理性に基づいて意思決定を行うことは多くなく、むしろ「組織の公平性を長期にわたって担保するには、透明性は間違いなく高めていった方が良いだろう」という、もう一段抽象度の高い方針と言いますか、本質的な原理原則を大事にしています。ある種、具体的なメリットは、後からついてくると割り切っている部分はありますね（笑）。

密なコミュニケーションで、「違い」を組織の力に変える

──ここまで色々とお話を伺ってきましたが、「あり方」や「本質」など抽象度の高いキーワードが印象的です。若手社員の皆さんは、そういった抽象的なものを、どのように解釈し、普段の業務に取り入れているのでしょう。

徐：私が本質について考える時は、「根本的に課題が解決されるかどうか」を考えることが多いです。業務で課題があった際に、その時のみならず、次回同様の問題が発生した際にも解決ができる仕組みを作れるよう心がけています。例えば、お客様に製品の使い方を伝えるドキュメントがあるのですが、その表現を改善する以前に、製品自体が直感的に扱えるものであれば、ドキュメントはいらなくなりますよね。

江連：本質が何か、自分が何を一番重視するかは人それぞれだと思います。例えば営業部では「売る」という観点での本質を大切にして、売り方の改善や効率化などの取り組みに繋げている方も多いです。私は、社内の人が良い環境で働けると良いな、という思いが強いので、情報共有の方法などについて意見を出すことが多いですね。

HENNGEはそうした様々な視点を持つ社員が集まって、最終的に良い感じになっている会社なんだと思います（笑）。

──最終的に良い感じになるんですね（笑）。良い感じにならない会社もある一方で、HENNGEではそれがうまくまとまるのはなぜなのでしょうか？

ミゲル：組織が成り立つのは、コミュニケーションがしっかり取れているからだと思います。個々人がただ自分の意見を主張するだけでは駄目ですが、HENNGEではお互いを尊重するコミュニケーションが取れているため、多様なメンバーが集まっても、組織として機能しているのではないでしょうか。

徐：私も同感です。組織の根源に優しさがありますよね。

──主体的に動くことが求められる一方で、組織の根底に優しさがあるというのは、なんともユニークですね。では最後に、若手社員の皆さんの今後の展望について教えてください。

徐：3年間CSとして働くなかで、最近はプロダクトの重要性に目が向くようになってきました。今後は今の製品を、もっとお客様に使っていただけるプロダクトにしていきたいですね。自分が行動を起こすことで、お客様や他のメンバーに良い影響を与えられたら嬉しいです。

ミゲル：私は、会社をより良くすることに関わっていきたいです。すでに伝わっていると思いますが、HENNGEって結構いい感じの会社なんですよ（笑）。しかし人間が親しい関係性を持てるのは150名までというデータもあり、今後は文化を浸透させるのも難しくなるかもしれません。そのなかでHENNGEの素敵なカルチャーをいかに保つか、というのは面白いチャレンジだと感じています。

江連：私も、社内の人たちがより働きやすくなるような取り組みに注力していきたいです。自分が心から好きだと思え、尊敬できる皆さんの役に立てることはやはり大きな喜びですね。HENNGEには本当に様々な方がいるので、コミュニケーションがとても大切です。上手くいっている部分もありますが、中には課題がある部分があるのも事実です。特に部署横断のコミュニケーションにはまだ伸びしろがあると感じるので、そうした部分で何か役に立てたらと考えています。

編集部：今回の記事では、HENNGEの「百人百様」な組織の実態を紐解いてきました。

ルールや型で人を縛らず、各人の個性や可能性が最大限発揮される環境を整えることで、継続的にイノベーションが生まれる──そんな言うは易く行うは難すぎる組織運営が本当に成立し得るのか、直接お話を伺うまでは正直半信半疑でしたが、実際にHENNGEの皆さんにお会いし、そのお人柄やスタンスを肌身で感じることで、皆さんが「あり方」を共有されている様子が伝わってきました。

記事を通じて同社のユニークなカルチャーを皆さんにお伝えできたことを願う一方で、必ずしも論理的には説明し尽くせない彼らの「本質」は、皆さん自身の目や肌で感じていただくことで、より一層理解が深まるかと思います。ご興味のある方は是非一度、説明会などに足を運んでみてください。