「移動」の対象を拡張し、数十年先の「勝ち筋」を設計する

⸺中西さんは国内外での起業、スタートアップ企業での全社統括など、ビジネスにおける様々なご経験があると伺いました。その後のキャリアの選択肢は他にもたくさんあったと思うのですが、なぜGOに入社されたのでしょうか？

中西：理由は大きくわけて2つあります。

1. 国家レベルの社会課題に挑む「手触り感」

一つ目は、「社会課題解決に正面から取り組める」と確信したからです。これまで個人で複数の事業立ち上げを経験してきましたが、正直なところ「社会に大きなインパクトを与えた」という手応えは希薄でした。

そのような状況で40社以上と面談を重ねたのですが、GOが特異的だったのは、多様な専門性を持つプロフェッショナルたちが単なる理想論ではなく「実装力」を前提に課題に向き合っている点でした。多くの企業が社会課題解決を掲げるものの、実際に社会構造を変えるほどのインパクトを残せている組織はごくわずかなのが実態です。

GOであれば、中長期的な変革や社会実装に携わり、自らの介在価値をダイレクトに実感できる。 その手触り感が入社の決定打となりました。

2. ビジネスを成立させる「変数」の圧倒的な多さ

二つ目の理由は、難易度の高い変数を多数扱うことです。短期的な収益拡大を狙うビジネスであれば、「特定の顧客課題に対して最適な解決策を届ける」というシンプルな構造を見極めれば成立するため、扱う変数も少なく、相対的に難易度は高くありません。しかし、GOが向き合っているのは、社会の慣習や既存のルールそのものをアップデートし、新たな仕組みを創ることです。

複雑かつ巨大な変数をコントロールし、仕組みをアップデートしていく過程には、一般的なビジネスでは遭遇しないような「解のない問い」が連続します。その複雑な変数を紐解き、コントロールしようとする試行錯誤こそが、ビジネスパーソンとしての地力を鍛え上げるのです。

⸺これまでのキャリアを経たからこそ感じる、GOの強みを教えてください。

中西：事業が長期的に成長し続けるためには、以下の「3つの問い」に対して明確な答えを持っている必要があると考えています。

• 「何を取れば勝てるのか」（オセロの四隅）
• 「それをどう取るか」（実行プロセス）
• 「それをどう取り続けるか」（持続可能性）

GOはこの3点において、極めてクリアな回答と実行力を備えています。

我々のような社会インフラを構築するビジネスにおいて、まず重要になるのは「需要（ユーザー）以上に供給（サプライ）を掌握できるか」です。私たちの事業で言えば、車両、乗務員の方々、そしてタクシー事業者様（パートナー）こそが供給の基盤となります。

GOの優位性は、単なる規模の拡大に留まらず、現場のオペレーションに深く入り込み、パートナーが「使い続けたくなる」仕組みを長期的な視点で積み上げている点にあります。目先の利益だけでなく、パートナーとの信頼関係をシステムと運用の両面で構築している点が、圧倒的な参入障壁になるのです。

このモデルが真価を発揮するのは、その強固なアセットを起点にして、社会課題の変化に合わせた事業の多重化・横展開ができる点です。一度構築されたネットワークは配車サービスの枠組みを超え、人材不足の解消や物流の最適化など、社会課題の変遷に応じて次々と新しい価値を付加していくことができます。この「拡張性」こそが、GOが数十年先まで社会インフラとしての地位を確立しうる最大の理由ですね。

⸺GOと聞くと街中を走るタクシーのイメージが強いですが、それだけではないんですか？

中西：もちろん、タクシーアプリ『GO』は非常に重要な基盤です。ただ、それは私たちが目指す姿の入り口に過ぎません。

私たちのミッションである「移動で人を幸せに。」の「移動」とは、単に人がA地点からB地点へ物理的に移動することだけを指しているわけではありません。モノや情報の移動、そしてそれらを通じて日本の社会全体を前進させることも含めて「移動」と定義しています。

経営の視点では、目先の売上を追うだけでなく、20年、30年先の未来を見据えた「仕込み」をすでに開始しています。例えば自動運転社会が到来した未来においては、自動化された車両よりも、それらを支えるエネルギー網やオペレーションの最適化が不可欠です。そのような次世代の供給力を準備すべく、数十年先から逆算した投資を進めています。

短期的な収益基盤を固めつつ、その利益を未来へ投じる。この時間軸の長さと視座の高さこそが、GOで働く醍醐味だと思っています。

事業拡大を確実に実現する「連続的にスタートアップを生み出す集合体」

⸺実際の戦略として、どのように事業領域を拡大しているのでしょうか？

中西：GOの最大の特徴は、一つの巨大な基盤の上に、「独立したスタートアップ」のような機動力を持つ事業がいくつも並走している点にあります。

一般的なスタートアップであれば「主力事業」として勝負するような規模のプロジェクトが、社内で同時多発的に育っているんです。例えば、私が管掌している法人向けサービス『GO BUSINESS』は、立ち上げから約4年で1万3,000社以上に導入されており、非常に強固な事業へと成長しています。

いわば、GOという盤石な土台にレバレッジをきかせ、新しい価値を次々と社会に実装している状態であり、私はこれを「連続的にスタートアップを生み出す集合体」のような組織だと捉えています。安定した基盤を活かしながら、社会インフラになり得る事業の責任を担うチャンスが、社内の至る所に存在しているのです。

⸺具体的にはどのような領域・フェーズの事業があるのでしょうか？

中西：領域は驚くほど多岐にわたります。先ほど挙げた『GO BUSINESS』のような法人向けサービスはもちろん、脱炭素社会に向けた『GX（グリーントランスフォーメーション）』、さらにはM&Aを通じて仲間に加わった物流分野の事業など、移動の周辺にある課題を網羅的に解決しています。

実際に、社内では多様なプロジェクトが並行して進んでいます。自治体と連携した地域移動を支える仕組み作りから、『GO』アプリを活用して観光地の課題を解く「ニセコモデル」のような独自の運用設計まで、そのバリエーションは多岐にわたります。

特筆すべきは、「0→1」「1→10」、そして「10→100」まで、異なるフェーズの挑戦が同じ組織内に混在している点です。これらを横断し様々な経験を積み上げられることが、ユニークな成長機会であり、GOで働く面白いポイントだと思います。

政策・自治体をも動かしていく「変数の多さ」

⸺それだけ事業が多いと経験できる内容も様々だと思いますが、GOならではの事業開発の特徴を教えてください。

中西：冒頭でも触れましたが、ビジネスにおいて「向き合うべき変数が圧倒的に多い」ことです。 例えば商品やサービスを売るビジネスであれば扱う変数は「誰に何を届けるのか」が中心になりますが、GOが向き合うのはそれだけではありません。社会情勢、政治、法律、自治体、そして長年築かれてきた業界構造まで、あらゆる要素を同時に解き明かす必要があります。

具体的な事例が、「ニセコモデル」と呼ばれる地域交通の課題解決プロジェクトです。タクシー業界には営業区域などの規制があり、需要に応じた柔軟な供給が困難という構造的な制約があります。しかし、オーバーツーリズムに悩むニセコのような地域では、その制約自体が大きなボトルネックになっていました。

そこで私たちは、単に既存のルールに従うだけではなく、社内の企画チームや自治体、タクシー協会、観光協会といった多様なステークホルダーと緊密に連携しました。そして、繁忙期に限って他地域からの車両応援を可能にするという、日本でも類を見ない仕組みを「ニセコモデル」として社会実装しました。

ただし、同じ「観光地の移動課題」でも、ニセコと軽井沢では求められる解がまったく異なります。その土地の事情に合わせてシステムをカスタマイズし、地域のルール自体を動かしていく必要があります。このように、正解のない「複雑な変数」に向き合い、自ら最適解を導き出すプロセスこそが、GOで事業開発に携わる難しさであり、醍醐味でもあると思います。

新卒で選ぶ環境が一生の“スタンダード”を決める

⸺利益を求める企業に対して、公益性を求める自治体や業界団体と協業すると扱う変数の種類も増えるため、難易度がより高くなると思います。新卒で入社するとどのように成長していけるのでしょうか？

中西：この高難度な社会課題解決に若いうちから挑むことこそが、ビジネスパーソンとしてのスタンダードを引き上げ、キャリア全体にレバレッジをかけると思っています。

社会インフラを創る仕事は、デスクの前で戦略を練るだけでは完結しません。「移動で人を幸せに。」というミッション実現のためには、現場の最前線にいる方々を含む、多様なステークホルダーと泥臭く対話し、地道に調整を重ねて物事を前に進める力が必要です。

GOの新卒社員の多くが「現場」に近いポジションからスタートするのは、単なる研修ではありません。そこで得る「現場の肌感」が、将来、巨大な事業を動かす意思決定の精度に直結するからです。当社が掲げる「全方よし。」というバリューは、理想論ではなく、現場での実践知によって支えられているのです。

⸺そういった難易度の高い環境に身を置くことで体得できる力を教えてください。

中西：大きいのは「決定」ではなく「決断」ができるようになることです。

• 決定：情報を集め、論理に基づいて最適な選択を決めること
• 決断：不確実な状況で、正解のない問いに対して腹を括って決めること

就活でも「打席」という言葉をよく聞きますが、「打席」とは「決断」を経験した数であると私は捉えています。大きな決断ができるようになるには、小さな決断を積み重ねる必要があります。ただ、多くの企業では年次が上がっても“決定”に寄りがちで、責任を伴う“決断”の経験が不足するケースも少なくありません。

まず新卒で営業やCSといった現場を経験することは、決して下積みではなく、将来リーダーとして事業を力強く推進するための“勘所”を手に入れるための、不可欠なプロセスです。その解像度の高さこそが、不確実な局面で「決断」を下す際の最大の武器になるはずです。

歴史に残る仕事をともに成し遂げ、次の時代をつくる

⸺中西さんは法人事業の責任者である一方で、新卒採用も管掌しています。どのような想いから二つの領域に携わっているのでしょうか？

中西：私個人のミッションとして「あらゆる可能性の解放」を掲げているからです。私は高校卒業後に大学へ進学せず、ストリートミュージシャンとして活動していました。同級生が就職する頃にようやく自分のキャリアを考え始めましたが、スタートラインが周りとはまったく異なり、なかなか上手くいきませんでした。

そんな「何者でもない自分」にチャンスをくれたのが、最初に勤めた不動産会社の社長でした。その経験が、「人の可能性は、環境と機会さえあればいくらでも開ける」という私の強い確信に繋がっています。

これは、GOのミッション「移動で人を幸せに。」とも構造的にリンクしています。移動が自由になれば、人と人が出会い、新しい経済が生まれ、地域や個人のポテンシャルが解放されるからです。事業で社会の可能性を広げ、採用と育成で個人の可能性を広げるという両輪を回すことこそが、ミッション実現への最短ルートだと信じています。

⸺その中で、特に新卒採用に取り組む理由や新卒に期待することは何ですか？

中西：組織が大きくなると経験や暗黙知が積み上がりますが、同時に保守的な意思決定を招くリスクも伴います。だからこそ、バリューである「次の時代をつくる。」を体現する若手が「決断の打席」に立つ必要があるのです。

これから入社する新卒の方には、10年、20年後のGOを牽引するリーダーとなることを期待しています。この巨大かつ未完成なプロジェクトを「自らつくる側」として主体的に動かすオーナーシップを楽しみ、背負う覚悟を持った方と、ぜひ一緒に働きたいですね。

⸺最後に、学生へメッセージをお願いします。

中西：GOは今、「移動」を再定義し、社会を根本から変革する壮大なプロジェクトの真っ只中にいます。自動運転の社会実装、物流問題の解決、脱炭素化の推進、過疎地の移動手段確保といったテーマは、解決すれば間違いなく歴史に刻まれる仕事ばかりです。

私たちの世代が今どのような仕組みを築くかによって、次の世代が生きる日本の姿は大きく変わります。自分たちの仕事が日本の成長角度を変えるという信念を持ち、日々この難題に向き合っています。

外からは完成された組織に見えるかもしれませんが、その実態はまだまだ課題だらけの「未完成な箱」です。最高難度のパズルを解き明かし、教科書に残るような本物の社会インフラを、自分たちの手で創り上げましょう。