人が本来持つ可能性が最大化されない社会構造

⸺これまで多くの組織の変革に携わってきた徳谷さんは、日本が抱える課題とは何だと考えますか？

徳谷：人や社会の可能性が最大化されず、活かしきれていない社会構造にあると考えます。

発展途上国と比べれば、日本には教育の機会も、仕事の選択肢も豊富にあります。しかし自分らしさを出すこともできず、何のために働いているのかも分からない。電車に乗っている社会人が辛そうに通勤している、というのは日本のあちらこちらで見られている状況でしょう。それでは自己肯定感が下がるのも当たり前で、日本人の幸福度がOECD加盟33カ国中で28位 ※1 と至極低いことにも頷けます。

別の観点から言えば、開業率が10%近くある米英仏といった国々に対し、日本は4% ※2 であることからもわかるとおり、スタートアップなどで新たな価値づくりに挑戦する人が少なく、挑戦する人を応援する社会構造にもなっていません。新たな価値が生まれなければ経済は停滞を続け、個人が得られる自己実現の機会も徐々に減っていくでしょう。

⸺なぜそのような社会構造になってしまっているのでしょうか？

徳谷：要因は一つではなく、複雑に絡まり合っています。例えば、会社員の自己実現がなされづらい構造的な要因は、会社の組織運営や経営のあり方にあるとみています。

高度経済成長期には事業環境の変化が緩やかだったため、一つの成功パターンを繰り返していれば事業が伸びていました。また働く人の幸せも画一的に「給料が増える＝幸せ」でした。ビジネスにも幸せにも、正解があった時代です。しかし現代は、グローバル化やIT・AIの普及によって、ビジネス上の大きな変化が頻発し、日々事業の進化を迫られていることに加え、人の価値観が多様化し、幸せの形もワンパターンではなくなっています。変化が激しく、答えがない中で自ら創っていくことが求められる時代であるにも関わらず、会社が昔と変わらぬ組織や経営のあり方を踏襲していれば、会社の成長も、働く個人の自己実現も阻まれることは明白です。

だからこそエッグフォワードは企業変革支援事業（コンサルティング事業）で、会社の経営・組織運営から、人のマネジメントまでをもサポートしています。ビジョン等で示される、その会社固有の社会的価値の発揮と、社員個人の自己実現の両立を支援しているのです。

スタートアップが生まれにくい構造についても例を挙げると、その入口にはやはり、決まったレールの上を歩く人が称賛され、新たな挑戦が推奨されない、教育や社会のあり方があるとみられます。さらに、真に社会を変える可能性を持つスタートアップに資金が流通する仕組みや、起業家への支援が不十分であることも大きく影響しています。

そこで当社ではスタートアップエコシステム支援事業（スタートアップ投資事業）で、大企業や金融機関が活かしきれていない資金を集め、最適な領域に配分することで、スタートアップの成長を促進するエコシステムを創っています。また、新規事業開発事業部で行う数多くのプロジェクトの中の一つには、後述する社会人のチャレンジ精神を育む事業も存在します。

このようにエッグフォワードは、ミッションである「いまだない価値を創り出し、人が本来持つ可能性を実現し合う世界を創る。」ことを実現するために、全組織・全社会に共通する「組織や人」に関わる課題に向き合っているのです。

※1 参照：国連の持続可能開発ソリューションネットワーク（SDSN）「World Happiness Report 2024」
※2 参照：科学技術・学術政策研究所「科学技術指標2023 開廃業率の国際比較」

「ありたい姿」を共に創り伴走する、変革のパートナー

⸺組織や人に関わる課題は、会社や社会にとってどのように重要なのでしょうか？

徳谷：組織と人が好循環を生めているかどうかは、会社の持続性に直結します。いくら綺麗な戦略を描き、一時的に事業が改善されたとしても、それを担う「組織」や「人」が変わらなければ、すぐに元の状態に戻ってしまうのです。私自身が、エッグフォワード創業前に、戦略ファームで、戦略しか支援できない限界を悔しいほど痛感しました。

例えば、サークルやアルバイトでチームが連携できていなければ、ちょっとした問題で組織がバラバラになったり、人が辞めてしまったりという経験をしたことがある方も多いのではないでしょうか。人が集まって持続的に物事を成し遂げるには、個々人の目標や強みが掛け算になって増幅された強固な組織をつくる必要があるのです。

⸺組織や人に関わる会社は他にもある中で、エッグフォワードの独自性とはどんなところにありますか？

徳谷：大きく2点あり、一つは事業という「手段」ではなく、ミッションという「目的」を元に、すべての意思決定と行動をしているからこそ、多様な事業を展開している点です。当社では領域を絞らず、コンサル、事業開発、スタートアップ投資（VC）といった幅広いアプローチで、ミッション実現に向けた社会構造の変革を行っています。もう一つは、そんな多様な事業がシナジーを利かせることによって、事業単体で見ても、他にはない「いまだない価値」を提供できている点です。

⸺いまだない価値とは、具体的にどのようなものですか？

徳谷：コンサル事業を例に説明しましょう。私自身、新卒では大手戦略コンサルティングファームに入社し、アジアオフィスの代表も務めましたが、そこで感じたのは、事業戦略は会社経営の一つの要素でしかないということです。本気で何かを変えようと思うならば、より上位概念である会社の「ありたい姿」を創ったり、実行までを支えながら、組織や人が変わらない構造的な要因に踏み込んだりする必要があります。

勉強でも「こうすれば成績が上がる」と、方法を教えてもらうだけで点数が上がるわけではありませんよね。実際に頑張り続けられる仕組みづくりが必要ですし、そもそも「なぜ成績を上げたいのか」が欠落していれば、モチベーションを維持することもできないでしょう。

会社も、本来はミッションやビジョンといった「ありたい姿」の実現のために事業があり、その実行のために組織や人がいる。そして価値提供の結果として売上や利益があるはずですが、多くの会社では事業を行ううちに、売上・利益が目的化してきてしまいます。そんな「ありたい姿」が形骸化し、目先の結果を追いかけるだけになった会社は、生ける屍と大差ないと私は思います。

だからこそエッグフォワードは、教師のようなポジションから戦略を説くのではなく「変革のパートナー」として、「ありたい姿」を創るという抽象度が高い難解な問いに、お客様と共に向き合っています。そして既にそれを持つ会社には、現状とのギャップがある要因を特定しながら、実行まで見据えた具体的な施策提案と伴走を行っているのです。

⸺では新卒社員はエッグフォワードのミッションをどのように捉えて入社し、どんな仕事をしているのでしょうか。新卒3年目の2人に話を聞きます。

スキルではなく「視野の広さ」と「視座の高さ」を身につける

⸺コンサルタントとして企業変革に関わる林さんが、エッグフォワードへの入社を決めた理由を教えてください。

林：もともと、ヒト・モノ・カネ・情報の中でも「ヒト」に一番興味があり、ミッションの「人が本来持つ可能性を実現し合う世界を創る」という部分にピンときました。

ダンスサークルの幹部を務めていた時、メンバーの中に「自分はいてもいなくても変わらない」と言って辞めていく人がいました。組織の中で自分の存在価値を見出せない原因は、その人の可能性を上手く引き出せていない組織の問題もあれば、自分で自分を諦めてしまっている個人の問題もあります。お互いが可能性を見出し合い、貢献し合って、より良い組織を創れるような人になりたいと思ったときに、組織と個人双方に様々なアプローチができるエッグフォワードは魅力的に映りました。

加えて、ミッションドリブンに必要なことは何でもやる点にも惹かれました。私は、不確実な時代に本質的な価値を提供し続けるためには、ゼネラリスト的に視座を高め、視野を広げてからスペシャリティを持つ領域を決めていくべきだと考えていました。自分のやりたいことが具体的に決まっていない状態で、最初から特定のスキルの獲得に絞ってしまうと、そのスキルを活かせる仕事に固執し、自分の可能性も価値提供の幅も狭めてしまいかねません。エッグフォワードでならば、新卒1年目から経営視点を持って案件全体を見る経験を重ねられるため、特定のスキルだけでなく、「視野の広さ」や「視座の高さ」を身につけられると思ったのです。

⸺視野の広さと視座の高さは、実際に身につけられていると感じますか？

林：はい。まず視野の広さは、様々な業界の複数の案件を同時並行して担うことで、多角的な視点を養うことができています。それだけでなく、現在私が関わっている「超大手企業に対する新パーパスの浸透」といった組織や人に関わる案件は、組織全体を巻き込む必要があるため、経営層から部長、現場社員まで、幅広いレイヤーの方と密に関わりながら働いているという面でも、視野を広く持てていると思います。

視座の高さについては、仕事の「目的・目標・手段」すべてに関与できていることが大きいと思います。一般的な戦略系のコンサルでも、手段は選べるものの、目的や目標には関われない場合が多いでしょう。一方でエッグフォワードの案件では「ありたい姿」というその会社の存在意義（目的）から、どんな状態を目指し（目標）、何をするのか（手段）までのすべてに一年目から関わることができます。目的から手段、実行まで関われてはじめて企業変革に貢献できたと言えると思っているので、エッグフォワードでの経験の中で、プロとして成長していると感じます。

事業の「目的・目標・手段」すべてを自ら考え、決定する

⸺林さんの同期で、現在事業開発に携わっている川部さんにも話を伺います。まずは入社の理由をお聞かせください。

川部：ミッションの「人が本来持つ可能性を実現し合う世界を創る」の中でも「実現し合う」という部分に惹かれました。私は海外生活が長かったのですが、高校生の時に帰国して驚いたのは、野望・想いを持った同級生の少なさです。「将来は起業したい」という想いを日本で周囲に話すと、興味や理解を示してもらえず白い目で見られたことを今でもよく覚えています。

その後個人として様々な挑戦をしてきましたが、大きいことを成し遂げようとすればするほど、多くの人の力が最大限発揮されていることが必要だと実感しました。だからこそ、本当の意味で日本を変えたいのならば、自分だけでなく、他者の可能性をも最大化させる、変革の連鎖を起こさなければならない。そんな自分の想いと近いミッションを掲げるエッグフォワードならば、個々人の特徴や特性を尊重することで自己実現を促す、そんな仕組みづくりに関わることができると思い、入社を決めました。

⸺入社後はどのような仕事を担ってこられましたか？

川部：新卒1年目にコンサルタントとして企業変革支援に関わった後、自ら手を挙げて事業開発を行う部署に異動し、新規事業を立ち上げました。コンサルタントとして感じたお客様の課題・ニーズを元に起案したサービスで、会社の歯車となるのではなく、主体的に行動できるような若手を育てる教育事業の立ち上げと推進を担っています。私が入社前に考えていた社会の実現に向けて一歩踏み出せていると感じます。

同時に、私自身はサービスの企画から営業、マーケティングに至るまで、リーダーとして事業全体を見ながらPDCAを高速で回し続けることで、0→1と1→10を短期間で経験できました。こうしたアーリーフェーズの事業に関わることで、林が述べていた「目的・目標・手段」のすべてを自ら考え、決定する機会を得ることができている実感があります。

エッグフォワードは社員数約80人と少数精鋭ながら、年に1〜2の事業を生み出しているため、自ら望めばアーリーフェーズの事業開発に携わる機会が豊富にある環境だと思います。

ミッション実現を目指す仲間と共に、代わりの利かない人材へ

⸺お二人とも、ご自身の経験からエッグフォワードのミッションに惹かれて入社されたのですね。

徳谷：二人はミッションの後半部分にフォーカスしてくれましたが、当社では同様に前半の「いまだない価値を創り出す」ことにもこだわっています。これを成すには、我々自身が one of them に成ることなく、独自の価値を発揮し続ける存在であり続けなければなりません。会社も個人も代わりの利く歯車ではなく、固有名詞で価値のある存在であり続けたい。新卒メンバーも、頭数で採用しておらず、個性を活かした強みを発揮してほしいと願っています。

敢えて、私たちが即戦力の中途のみならず、新卒を採用するのも、新卒の皆さんが将来のコア人材として、個の意志と強みが当社と社会の未来を創っていくと考えているからです。組織や人に向き合い、独自の価値を追い求めるからこそ、実現したいことがあるメンバーの想いを尊重し、手を挙げる人には出来る限りの機会を提供しています。今回お話しした林や川部のキャリアも一例に過ぎず、深刻化する人や社会の可能性という社会共通課題に挑戦しているエッグフォワードだからこそ、コンサルティング・事業開発・VCなど多様なキャリアの選択肢が開かれています。

最後に、このミッションを実現しようと集まる世の中を代表する稀有な仲間と切磋琢磨できるのも非常にチャレンジングなことだと思います。実際にアクセンチュア戦略部門の統括をしていた田村がコンサル事業の統括を担っていたり、ベンチャーキャピタル業界の世界的な第一人者である三村がスタートアップ投資事業の責任者を務めていたりと、スキルフルで想いを持った多様な人材が集まっています。そんなミッション実現に向けて共に歩んでみたいと思う、新たな仲間と出会えることを願っています。