あなたを成長に導くたった一つのカギ

そもそも、いま求められる「成長」とは何でしょうか。「仕事とは何か」という問いに立ち返ると、そのヒントが見えてきました。

学生時代に経験してきた勉強と違い、仕事では正解のない問いの連鎖の中で、目標に到達するまでの不透明な道のりを乗り越えていくことが求められます。つまり、常に一定の失敗確率が存在するリスクを抱えながら、自分が選んだものを正解にするために行動し、失敗したら改善して次に挑む。

このように不確実な中でも前に進むことが仕事の本質であり、その経験の積み重ねこそが成長といえるでしょう。言い換えると、若いうちからいかに「自らが責任を負って意思決定できる環境」に身を置くかということが、成長のカギを握っています。逆に言うと、これまで必ず正解が存在する受験教育の中で育ってきた私たちは、「正解がわからない中で自らの意思で決める」という経験が不足しているのです。

では、この「若手から意思決定の機会が多い環境」の見極め方をお伝えしていきましょう。

特徴(1) 急成長している組織

巷では「裁量権」とも言われる、意思決定機会が多いか否かを判断する方法の一つは、事業の成長率に着目することです。ここで重要なのが、スタートアップや大手という言葉から連想される単純な「組織規模」ではなく、「組織の成長性」を見なければいけないということです。

「組織の成長性」を判断するわかりやすい指標の一つに、売上が挙げられます。皆さんは、社員数の少ないスタートアップ企業の方が、一人一人が大きな裁量を持っているというイメージを抱いているかもしれません。しかしいかに人数が少なくても、組織的な拡大が実現できない限りは、「リーダー」として重要な責任を持ち意思決定をする立場の人間は増えないのです。

そして、新たな「リーダーポジション」を生むには、事業の拡大や立ち上げに投資ができている、つまり業績が伸びている必要があります。伸びている組織ほど、責任を持って意思決定を行う「リーダー」が必要であり、それだけ新しい成長のチャンスが生まれているとみることができます。

したがって、意思決定の機会が多い環境であるかどうかを見定めるには、その企業が「速いスピードで成長しているかどうか」が重要であり、必ずしも企業規模にはよらないということになります。

例えば社員50人で1事業、売上5億円のA社と、社員500人で20事業、売上150億円のB社を比べると、事業当たりの人数は50人対25人、事業あたりの売上は5億円対7.5億円になります。B社の方が事業あたりの人数が少ないため、決定権が広くなりやすくかつ一人あたりの売上貢献度、すなわち事業そのものと事業が与える社会への影響度も高いと言えます。

特徴(2) 若手中心の経営

若手から意思決定の機会が多い環境を見極める際にもう一つ着目したい点が、その企業が「若手中心の経営組織」であるかという点です。組織が急成長しており、リーダーポジションが増えていたとしても、中途入社のエキスパートにのみポジションが当てられているとしたら、新卒や若手には意思決定のチャンスが少ないということになりかねません。もっと言うと、営業の一チームリーダーなどを若手に任せるケースは多いですが、事業責任者などの実質経営に携わるようなポジションまで若手・新卒に任せることは多くはなく、経営レベルの若手アサイン事例がどれくらいあるかという点にも着目した方が良いでしょう。

つまり、組織の成長と同様に、年次に関係ないアサインの実績がある企業かどうかということも、重要なのです。「うちは新卒に裁量がある、若手を抜擢する文化である」と謳う企業は多く存在しますが、実際に若手の活躍事例があるか、任されているのはどんなポジションか、ファクトをもって確かめる必要があるでしょう。

次のセクションでは、ここまでに挙げた(1) 急成長している組織と(2) 若手中心の経営に特徴を持つ企業について、具体例をもとに検証してみます。

若手中心の経営で組織も人も成長させる

直近5年間で年間の平均売上成長率が約130%、従業員数も120％増加。さらに新卒採用数が7倍に増えている企業が、レバレジーズです。同社がこれだけの急成長・組織拡大を続けられる背景には、ある特徴があります。彼らが求めているのは、一握りのリーダーの手足となって働く一兵卒ではありません。事業成長とともにリーダーポジションを増やし続け、若手社員が早いうちからリーダーになることで、責任ある意思決定の経験を積むというのが、同社での典型的なキャリアです。

実際、同社が2019年4月に実施した調査によると、20代社員の5人に1人がリーダー職※︎1を担っているという結果が出ています。また、リーダーへの昇格期間は、最短で2ヶ月、平均でも2〜3年というデータもあり、20代社員や新卒社員に対して早期から責任ある意思決定の経験を積むチャンスが豊富な環境であることがわかります。

例えば同社には、2017年に入社し同年度下期ベストセールスを受賞、新卒2年目で新規事業の立ち上げ責任者を担った人物がいます。彼は立ち上げ約半年で同社最速の事業黒字化を実現し、現在は事業責任者としてサービス・事業のミッションビジョンの設定はもちろん、数億円規模の予算管理や直近1年で4~5倍に増えているメンバーのマネジメントまでを幅広く担っています。

また、2018年に入社し、史上最短の入社6ヶ月でリーダー昇格を果たした事例もあります。彼は2018年度に新卒最優秀賞を受賞し、現在は営業活動をしながらもマネジメントポジションとしてメンバーの育成や目標達成サポート等に力を注いでいます。就活当時、「大企業の社員が35歳で任される仕事を25歳でやれたほうが、自立したキャリアを歩めるのでは」と考え入社を決めたという彼は、この同社の若手中心の環境を存分に活かしていると言えるでしょう。

同社ではリーダー職の実に6割を、彼らのような20代社員が担っています。上記の事例からも、レバレジーズが創業14年目にして1000人近い規模に達し、今まさに急成長フェーズでありながら若手が経営の中心となっている稀有な企業であることがわかります。

※1チームリーダー、支店長、事業責任者

わかりやすいラベルで、環境は判断できない

これまで述べてきたように、早期に成長し本質的な仕事を成し遂げるには、人々の先頭に立ち新たな道を切り拓くリーダーとして、その責任を負いながら多くの意思決定を経験することが不可欠です。そして、企業規模が急拡大しており、経営レベルにまで及ぶ若手アサイン事例が豊富にある組織にこそ、その成長のチャンスは多く存在します。

補足すると、上記に加えてタフアサインメント※2ができる組織であればより骨太な経験を積むことができるでしょう。実際に、多くの経営トップに対するインタビューからも、経営人材育成におけるタフアサインメントの重要性が指摘されています※3。タフアサインメントを若いうちからできる企業は実は多くありません。大企業では若手の登用が難しく、スタートアップすぎると本業である一事業にリソースを集中するケースが多いため、タフアサインメントのフィールドがないのです。

そしてこれらのポイントを適切に見極めるために、企業が持つファクトをきちんと取りに行くということが重要です。スタートアップ／ベンチャー／大手といった区分だけでは、自分の求める成長に適した環境かどうかを一概に判断することができません。「スタートアップであれば、とにかくがむしゃらに頑張れば成長できるだろう」という人任せな思考は、あなたが本当の意味で成長し、価値ある仕事をできる環境を遠ざけてしまっているかも知れません。キャリアを積んでいく中で、自分がどのような成長を遂げたいのかを言語化し、本質的かつ客観的な観点で企業を分析する必要があります。巷に溢れている「正解っぽい切り口」や「一般に知られているイメージ」に安易に頼ることなく企業を見極め、大きな活躍のチャンスを掴んでください。

※2 タフアサインメントとは、新規事業や赤字の事業、海外事業等での苦境を乗り越えた経験など、本社の本流ではない傍流での経験を指す
※3 野村マネジメント・スクールおよび野村総合研究所がまとめた「トップが語る次世代経営者育成法」（日本経済新聞出版社）など参照