「熱量」だけでは勝てない。「思い」を事業に昇華する場所を見つけるまで

⸺学生時代の取り組みや自らの将来について考えていたこと、実際に行動したことについて教えてください。

藤田：友人たちと複数の事業を立ち上げ・運営していました。その中の一つに、「誰もが自分の望む人生を選択できるようにしたい」という思いからスタートした、高校生向けのキャリア教育事業がありました。ただ、当時は「自らの手で社会を変えたい」という熱量はあってもそれをビジネスとして実現させる力がなく、マネタイズまではスムーズに進んだものの事業をスケールさせることはできなかったのです。

自分の能力や視点では限界を感じ、ビズリーチの創業者である南壮一郎に人伝てにアポイントを取り、事業の伸ばし方を相談に行きました。当時ビズリーチはまだ社員数40名程度で世間では無名だったものの、革新的なビジネスモデルで成長していたことからベンチャー業界では注目が集まっていたのです。そこで南から「うちに事業のつくり方を勉強しに来ないか」と誘われ、入社を決めました。

実は当時、企業への就職を選択肢として考えていなかったのですが、当時取り組んでいた事業を自分の力で伸ばし切れないことへの葛藤から、最終的にビズリーチへの入社を決めました。当社を選んだのは、マーケットや社会に対して「誠実」であろうとし、人材領域の構造的な課題に対して正面から勝負を挑む姿勢に惹かれたからです。

⸺飯塚さんは大学時代に3年間休学されたとのことですが、その意思決定の背景や3年間で取り組んだことを教えてください。

飯塚：もともと教育学部に在籍して教員を目指していましたが、大学3年生の時にふと「これは無思考で周囲に流されているだけではないか」と進路に疑問を感じ、休学を決断しました。休学中は、教育以外の世界を知ろうとビジネス書を読み漁ったり、大学発ベンチャーの立ち上げやベンチャーキャピタル（以下、VC）でのインターンにも挑戦したりと、とにかく視野を広げるために行動しました。

一方でコロナ禍によって社会情勢が一変し、大学卒業後には起業しようと準備を進めていたものの、方向転換を余儀なくされました。インターンをしていたVCへの就職も考えましたが、周囲から「飯塚がやりたいのは投資よりも当事者として事業をつくることでは」と言われたことで、事業づくりに携われる場所を探し始めました。

「自分という存在を通じて、社会を少しでも前進させたい」という自身の価値観をベースに就活を進めていたところ、社会に必要不可欠なインフラを作っている点でVisionalに共感し、選考に進みました。創業者の持つ熱量が社員一人一人に浸透している「強い組織」であることにも魅力を感じましたね。将来的に自分で事業を立ち上げるためのスキルやマインドセットを吸収していくためにはこの環境が最適だと思い、入社を決めました。

全リソースを集中し、「一点突破」で切り開いた市場

⸺藤田さんは「社会を変える事業をつくる力を身につけたい」と考えて入社したとのことですが、実際にビズリーチ・キャンパスの立ち上げに携わっていかがでしたか？

藤田：「事業をつくる」ことの難しさと泥臭さを痛感しました。立ち上げ初期は、事業を前に進めるために落ちているボールはすべて拾いにいくつもりで、営業から学生側のマーケティング、さらにはサービス対象大学を広げるための戦略立案まで、あらゆる業務に奔走しました。

ここでも最も高く立ちはだかったのは「マネタイズの壁」です。当初は、ビズリーチ・キャンパスはOB・OGと就活生を集めるCtoCに近いモデルでスタートしましたが、それでは収益化できず、サービスとして持続可能な形を作ることができませんでした。

そこで戦略の大きな転換を行いました。既存の大手ナビサイトなどが「学生を集めて企業にサービスを売る」モデルであるのに対し、私たちは逆のルートを選びました。「影響力のある企業が使うからこそ学生も集まるはず」という仮説のもと、学生への影響力が極めて高い企業にターゲットを絞ってアプローチを始めたのです。

そして、ターゲット企業である一社の課題解決にリソースを集中させ、単にシステムとしてプロダクトを提供するだけでなく、採用オペレーションにまで深く入り込んでサービスを提供することにしました。そうしてプロダクトやサービスを磨き上げた結果、1社目のご契約に結びつけることができ、事業拡大への確かな足掛かりとなったのです。

⸺学生時代の起業では叶わなかった「キャリア選択の支援」に、ビズリーチで再挑戦することになったのですね。

藤田：過去の挫折とは決別し、新たな挑戦をするつもりで入社したので、自身の起業と同じようなミッションであるビズリーチ・キャンパスの立ち上げ・拡大に携わったのは、実はまったくの偶然でした。ただこれも一つの巡り合わせだと思い、「再び打席に立てたのなら今度こそ必ず実現する」と強い思いを重ねて取り組みましたね。

お客様・事業・自分すべての“勝ち筋”を描く、プロフェッショナルの介在価値

⸺飯塚さんは入社時から4年目の現在までビズリーチ・キャンパスに携わっています。これまでどのような役割を担ってきたのでしょうか？

飯塚：入社からの半年間は新規営業に従事しました。やるからには一番を目指して臨んだ結果、歴代1位タイの月間アポ獲得数を達成し、半年後には同期でもっとも早く、既存のお客様を担当するチームで新たな挑戦をする機会を得ました。

その後、サービス導入初期の企業を担当するトライアルチームに、立ち上げメンバーとしてジョインしました。事業として大手企業以外への支援範囲拡大を狙う中で、学生から就職先として第一想起されにくい準大手・中小企業の採用成功の「勝ち筋」を見つけ出すことがミッションです。プレイヤーとして売り上げや継続率で突出した成果を上げたのちに、現在はマネージャーとして6名のメンバーを率い、試行錯誤を続けています。

⸺チームマネージャーとして試行錯誤する中で、印象的だったエピソードはありますか？

飯塚：特に印象に残っているのは、学生から想起されにくい業界の企業を支援したことです。成果への道筋が見えにくい企業から大きな期待を寄せられ、プレッシャーも感じましたが、「このご支援を成功させれば、きっと自分の次のステージも見えてくる」と前向きに捉えてお客様と向き合いました。

そこで私は、採用プロセス全体を見直し、インターンシップにまず着目しました。当時、その企業が実施していたインターンは長年内容を踏襲していたものでしたが、学生目線では魅力が伝わりづらいと率直に伝えてコンテンツの刷新を提案し、実行しました。

その結果、ターゲット学生の採用数がゼロだった状態から1年で約20人の採用に成功し、「3年かかると想定していた変革が、1年で実現できた」という言葉もいただきました。このお客様の採用成功は「自分が介在しなければ生まれなかった世界」であり、自身の内発的動機とも結びついて大きなやりがいを感じました。

⸺このプロジェクトは「プロフェッショナルな取り組み」の1つとして、全社表彰を受けたそうですね。

飯塚：年に一度の「BIZREACH AWARDS Spotlight Stage」にて、全社員から5名のみ選出されるアワードを受賞しました。「プロフェッショナル」はビズリーチで重視するキーワードの一つです。この経験を通して、プロフェッショナルとは「お客様の成功を実現することで、事業を成功させる。その結果として自身の成長にもつなげる」ということだと、自分なりの解釈を言語化できました。

どんなに難しい状況のクライアントであっても必ず成功を実現することにこだわり、一社一社に全力で向き合い続けることが、事業の成長、ひいては自分自身のやりたい仕事やキャリアを手にすることにつながるのだと考えています。

期待以上の成果にこだわることが信頼になる。 成長のための“視座”と“覚悟”の育て方

⸺藤田さんは、どのような思いや期待から当時3年目の飯塚さんをマネージャーに抜擢したのでしょうか？

藤田：たとえ未知の困難であっても、お客様への提供価値や成果にこだわる姿勢への信頼があり、今後も状況に応じて柔軟に変化し続けてくれるだろうという期待から、抜擢を決めました。「できるようになったらポストを渡す」というよりも、「この人ならできるようになる」という期待を込めて、先にポストを任せようと考えたのです。

マネージャーへの登用において求められるのは、困難な状況でもお客様のために変化を厭わず、期待を超えた成果にこだわる意思と実行力です。飯塚が担当する領域にはベストプラクティスがまだありませんでしたが、正解がない中でも飯塚は社内外と議論を重ね、泥臭く成果を出していました。

⸺成長のためにポジションを託すという考え方があるようですが、そもそもVisionalにおいて成長とは何であると考えていますか？

藤田：突き抜けた成長とは「視座が上がり、視野が広がること」と「覚悟を持つこと」の掛け合わせだと思います。

まず「視座と視野」は、お客様に対する解像度を高めるプロセスで養われます。単にサービスを売るのではなく、お客様の抱える採用課題や、競合他社を含めた市場の動きを深く理解して初めて、自分たちの提供すべき価値が見えてきます。また、自らの仕事が社会に与えるインパクトの大きさを自覚し、目の前の仕事を単なる「作業」ではなく「事業」として高い視点で捉える意識が視座の高さにつながります。

Visionalでは、正解が見えない中でもお客様の事業成長や構造変革にまで踏み込んで提案することが求められます。前例踏襲ではなく、マーケット全体を俯瞰し「どうすればお客様の成功が実現できるか」を考え抜く経験を重ねるため、このような視座と視野が早期に養われると思います。

そして、もう一つ重要な要素である「覚悟」とは、お客様・ユーザー・マーケットの課題に対して、他人事ではなく「自分が変えなければならない」と納得し、当事者意識を持って向き合っている状態を指します。私たちの事業部は、多角的な事業拡大に伴って「打席」が数多く回ってきます。打席に立ち、結果を問われ続ける環境そのものが、成長に必要な覚悟を養う場になっているのだと思います。

⸺飯塚さんは、自らの意思決定が結果に直結する裁量の大きな仕事を早期から担われています。ご自身の成長にどのように向き合われていますか？

飯塚：成長できるかどうかは、個人のマインドセットと能動的な行動次第だと思います。だからこそ、そうした気概を持って自ら機会を掴み取り、自分のキャリアを主体的に作るために会社を「使い倒せる」ような、懐の大きな環境に身を置くことが重要だと考えています。

私自身はコンフォートゾーンに留まっていたら怠けてしまうと自覚しているため、あえてプレッシャーのかかる厳しい環境に身を置き続けることが、自己成長に不可欠だと考えています。実は元来臆病な性格で「逃げ出したい」と思うこともありますが、その瞬間が一番強くなれる成長の好機なのだと捉え直すようにしています。

「価値あることを正しくやる」。その選択は、人生の“OS”になる

⸺これまでの経験や成長を踏まえて、今後どのようなことを成し遂げたいと考えていますか？

飯塚：まずは1年、マネージャーとして中堅・中小企業領域で事業を成長させることに全力を注ぎます。この領域でのシェア獲得は、さらなる事業拡大における最重要課題の一つです。正解がない中でも自らベストプラクティスを構築し、「中堅・中小企業領域は飯塚に任せれば間違いない」と周囲から信頼を置いてもらえるような結果を目指します。

将来的には「自分で旗を立て、事業をゼロイチで作る」ことに挑戦し、領域は何であれ、世の中になくてはならないサービスを作っていきたいです。

藤田：私は「ネガティブなこと」や「困っている人」が存在する状況を解決することにやりがいを感じるタイプです。今後も、世の中に解決すべき課題があり、その構造を変えることで本質的な解決ができるのであれば、事業を通じてその構造変革に挑み続けたいと考えています。

⸺最後に、学生へのメッセージをお願いします。

飯塚：就職先として選ぶ環境は、その後の人生における指針になると思っています。Visionalが掲げる「価値あることを、正しくやろう」「お客様の本質的課題解決」といったバリューは、将来どのような道に進んでも自身のマインドセットの柱になるはずです。自らのビジョンを貫き、実現するための環境として、Visionalという舞台を活用してください。

藤田：Visionalは、まだ世の中で解決されていない構造的な問題に挑み、その構造変革による本質的な解決を目指す事業を志す人にとって、非常に良い舞台となるでしょう。就活中は周囲からの情報が多く入るため、自分の本当の思いや価値観が見えにくくなるかもしれませんが、自分の思いに向き合い、納得と覚悟を持って選択してほしいと思います。